Dla poszczególnych organizacji będą się one znacznie różnić -  jako, że istnieje potrzeba indywidualnego podejścia do każdej firmy i zaspokojenia jej konkretnych potrzeb, najprościej można je określić, badając korzyści wynikające z wprowadzenia programu. Z pewnością różne organizacje położą nacisk na odmienne aspekty programu.

Korzyści z funkcjonowania mentoringu można rozpatrywać w kontekście 4 beneficjentów:
• Firmy
• Mentora
• Przełożonych
• Podopiecznych

Firma

Mentoring zwiększa możliwości zawodowe zarówno mentora, jak i podopiecznego, czego efektem jest zwiększona wydajność pracy obu tych grup w dość szybkim czasie.
Wiąże się z tym również oszczędność wynikająca z ograniczenia szkoleń zewnętrznych, będących drogą inwestycją w rozwój zawodowy pracownika, jak i cennym czasem spędzonym poza pracą.
Inne obiektywne korzyści to:
• Wzrost prestiżu firmy na rynku, co w efekcie przyciąga lepszych pracowników, a także podnosi wizerunek firmy w otoczeniu
• Zmniejszenie fluktuacji kadr
• Tworzenie spójnej kultury przedsiębiorstwa
• Polepszenie komunikacji interpersonalnej wewnątrz firmy
• Stworzenie jednolitych standardów pracy
• Wyższa motywacja do pracy
• Szybsze uzyskiwanie wysokiej efektywności pracy przez nowych pracowników
• „Kuźnia talentów” liderskich.

Podopieczni

Mentoring pozwala pracownikowi przejść łagodniej okres adaptacji w nowej firmie oraz szybciej uzyskać wysoką efektywność pracy. W efekcie zwiększa to jego zadowolenie z pracy i powoduje wzrost motywacji.

Cytując za D. Clutterbbuckiem,” największa fluktuacja dotyczy pracowników o stażu w firmie poniżej 6 miesięcy, co jest efektem nieumiejętności przystosowania się.” Oddanie nowego pracownika pod opiekę mentora znacznie osłabia efekt poczucia niepewności i niekomfortowej sytuacji „bycia nowym”, zwiększa zaangażowanie i lojalność wobec firmy. Dobrze działający mentoring skraca okres nauki na błędach i pomaga korzystać z cudzych doświadczeń.

Za przykład może posłużyć koncern /ówcześnie/ SmithKlineBeacham w U.K, gdzie w 1999 r. fluktuacja kadr nie objętych systemem mentoringu wynosiła 27%.  Dla osób, które posiadały mentorów – tylko 2%. Zwykle nowi pracownicy są zagubieni, zwłaszcza gdy jest to ich pierwsza praca, i najbardziej podstawowe czynności stanowią dla nich problem. Relacja przełożony/podwładny nie sprzyja procesowi uczenia się, a raczej go utrudnia, ponieważ bezpośrednio łączy się  z procesem oceny pracownika w kontekście jego kompetencji. 
 
Mentorzy

Zatrzymanie dobrych pracowników w firmie coraz częściej staje się czynnikiem decydującym o konkurencyjności firmy.  Firma ponosi straty, gdy odchodzi pracownik,  w którego inwestowało się przez kilka lat, nie mówiąc już o relacjach z klientami, które nie zawsze są zbywalne. Po kilku latach wykonywania tej samej pracy i braku poczucia rozwoju zawodowego pracowników może dotknąć problem „wypalenia zawodowego”, czego bezpośrednim skutkiem jest spadek efektywności pracy i motywacji.

Jest to również dobra alternatywa dla osób zgłaszających chęć rozwoju zawodowego, np. awansu, poprzez udział w konkursach na wyższe stanowiska, w przypadku niewygrania takiego konkursu. Stworzenie grupy mentorów otwiera dla tych osób nowe wyzwania i dalszą możliwość współzawodnictwa, nie tylko w swoich wynikach sprzedaży, ale również w efektach pracy ich podopiecznych, co nie musi już być nagradzane finansowo, ale przede wszystkim uznaniowo.