4 Filary CoachWise™ –
kompleksowe spojrzenie na wdrażanie
i stosowanie coachingu w organizacji
Część II
Coaching działa … nie zawsze – model zarządzania coachingiem w organizacji
Filar pierwszy: Rozumienie istoty coachingu
na podstawie badania kadry menedżerskiej 2010
Kluczowym założeniem w myśleniu o wdrażaniu coachingu jest traktowanie go jako szerokiego obszaru metodycznego, nie zaś jako techniki / metody/narzędzia. Coaching może bowiem skutecznie wspierać wiele różnorodnych biznesowych procesów zarządzania: ocenę okresową, planowanie rozwoju, zmiany organizacyjne, zarządzanie projektami.
Wdrażanie i zarządzanie coachingiem jest w swym poziomie kompleksowości podobne do wdrażania każdego innego systemu/metodyki zarządzania. Wymaga określenia celów, planów, metod, stworzenia strategii / systemu, dedykowania zasobów.
Model 4 Filarów CoachWise™ jest modelem ujmującym kluczowe obszary wdrażania i zarządzania coachingiem, jednocześnie wynikiem bardzo szerokiego zbierania praktycznych doświadczeń klientów, konsultantów, coachów i trenerów CoachWise™. Są to:
• Rozumienie istoty coachingu
• Budowanie i projektowanie programów coachingowych
• Integrowanie coachingu z procesami zarządzania (HR i biznesowymi)
• Zarządzanie coachingiem w organizacji
W tym artykule przedstawimy więcej szczegółów dot. pierwszego filaru, wzbogacając je danymi badania przeprowadzonego na grupie pod 300 polskich menedżerów średniego i wyższego szczebla. Badanie zostało zrealizowane za pomocą testu wielokrotnego wyboru.
Rozumienie istoty coachingu
Rozumienie istoty coachingu stwarza kontekst, środowisko, w którym jest on realizowany. Jego wpływ obejmuje m.in. podejście do stosowania coachingu w roli menedżerskiej, korzystania z programów coachingowych. Potrzeba spójnego i klarownego rozumienia istoty coachingu, zwłaszcza w dużych i średnich organizacjach jest coraz częściej nie tylko „opcjonalna”, ale wręcz konieczna.
Badanie, na które powołujemy się powyżej dostarcza m.in. takie dane:
Twoim zdaniem coaching to:
Dzielenie się swoją opinią z pracownikiem na temat jego umiejętności/postaw oraz tworzenie planu rozwoju 65%
Element menedżerskiego warsztatu 62%
Narzędzie, metoda 54%
Rozmowa korygująca niepożądane zachowania, działania pracownika 44%
Obszar zawierający różne modele. metody, narzędzia do zastosowania w różnych sytuacjach 34%
Spotkania, podczas których omawiany jest poziom realizacji celów i tworzone plany na przyszłość 32%
Inna forma szkolenia – „jeden na jeden” 18%
Metoda bliska terapii 11%
Zastosowanie coachingu to:
Rozwój umiejętności 87%
Wspomaganie w osiąganiu rezultatów/celów 85%
Twórcze poszukiwanie nowych możliwości 66%
Przezwyciężanie trudnych sytuacji 48%
Tworzenie rozwiązań problemów 42%
Wspomaganie osób awansowanych, przygotowywanej do awansu lub zmiany stanowiska/pionu 34%
Poszerzanie horyzontu planowania strategicznego, wydłużanie perspektyw 27%
Wdrażanie zmian w zespole/organizacji 22%
Wypracowywanie opcji decyzji oraz wybór ostatecznej drogi 18%
Przeciwdziałanie „pożarom” 10%
Jak widać rozumienie istoty coachingu jest bardzo różnorodne i rozbieżne. Dobrą praktyką jest uwzględnianie tego obrazu w dwóch wymiarach:
- aktualnego rozumienia – stanu dzisiejszego
- pożądanego rozumienia - stan potrzebnego
Czynniki kształtujące rozumienie coachingu
Często zakładamy, że głównym czynnikiem kształtującym rozumienie coachingu jest informacja dostępna w organizacji. W praktyce jednak tak nie jest. Pracownicy i menedżerowie budują swoje rozumienie coachingu na podstawie wielu źródeł: książek, gazet, obiegowej opinii, swoich doświadczeń. Wspomniane wcześniej badanie dostarcza następujących danych:
Twoje doświadczenie z coachingiem:
Uczestniczyłam/-em w szkoleniu 59%
Stosuję w mojej codziennej pracy 58%
Miałem sesje z coachem 35%
Nie mam żadnych doświadczeń 14%
Słyszałam/-em, że ktoś ze znajomych korzystał 9%
Jestem coachem – ukończony kurs, certyfikat 7%
W wielu przypadkach ujednolicenie rozumienia coachingu w organizacji wymaga długotrwałych, zaplanowanych działań komunikacyjnych.
Rozumienie warunków kluczowych profesjonalnego prowadzenia coachingu oraz kwalifikacji coacha
Ten aspekt silnie wpływa m.in. na oczekiwania dot. samych programów coachingowych realizowanych wewnętrznie i zewnętrznie. Na jest podstawie pracownicy budują swoje oczekiwania dot. programów coachingowych. Cytując badania:
Coach Kadry Menedżerskiej powinien:
Posiadać naturalny autorytet 75%
Być wiarygodny jako manager 74%
Rozumieć i umieć zachować poufność 70%
Dobrze rozumieć realia biznesowe 67%
Być partnerem 66%
Być ekspertem w dziedzinie, w której prowadzi coaching 53%
Znać realia banku – staż pracy 42%
Posiadać wykształcenie/certyfikat jako coach 30%
Posiadać doświadczenie w HR/szkoleniach 14%
Prezentowany obraz coachingu wyraża oczekiwania bliższe doradztwu i mentoringowi, co zazwyczaj stanowi wyzwanie. Silną stroną, jest spójność - ułatwia to zadanie zarządzającemu coachingiem.
Podsumowanie i wnioski
Niezależnie od tego co sami wiemy i uważamy na temat coachingu warto jest zbadać aktualny poziom rozumienia coachingu w organizacji przed podjęciem działań. Dobre rozpoznanie pozwoli nam na zarządzenie ryzykami związanymi z nieporozumieniami oraz zwiększy poziom koncentracji na kluczowych elementach.
Dalsza częścią publikacji pt. „Drugi Filar CoachWise™ - budowanie i projektowanie programów coachingowych” ukaże się w kolejnym artykule. Zapraszamy.
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
