"Sweethearts and wives (may they never meet)" - tak brzmi praktykowany jeszcze do dzisiaj sobotni toast oficerów Królewskiej Marynarki Wojennej Wielkiej Brytanii.  Po polsku znaczy to w przybliżeniu: "Wypijmy za zdrowie naszych ukochanych i żon (i za to, aby się nigdy nie spotkały)". No comment.

Zwyczaj wznoszenia toastów pojawił się w Europie w siedemnastym wieku. Dlaczego zaczęto je wznosić? - Podobno intencja przywołana toastem miała uszlachetnić smak pitego trunku.

Było w tamtych czasach utartym zwyczajem, że co wieczór po kolacji oficerowie Royal Navy schodzili się do messy na drinka i każdego dnia tygodnia wygłaszali inny, oficjalnie uznany toast. Z naszej coachingowej perspektywy  interesujący wydaje się toast czwartkowy, którego tradycja nie przetrwała już do naszych czasów. Brzmiał on następująco: „A bloody war or a sickly season”  (za krwawą wojnę lub obrzydliwą pogodę).

Czemu angielscy oficerowie życzyli sobie takich nieprzyjemnych rzeczy?
- Wojna lub sztormowa pogoda mogły przynieść flocie ciężkie straty - a zatem przyspieszyć awans. W ten oto sposób oficerowie wyrabiali w sobie optymistyczną postawę, która pozwalała nawet w tragicznych, kryzysowych wydarzeniach znajdować pozytywne strony.

W tej chwili światu zagraża nie tylko ekonomiczny kryzys, ale i świńska grypa. Dla niektórych osób wystarczyć może dodatek kilku osobistych kłopotów, by nagle życie stało się trudne nie do zniesienia. Jeśli taka osoba jest zaangażowana w proces coachingowy, to co w takim przypadku robić ma coach? Jak stwierdzić, czy istnieje możliwość zmiany stanu umysłu klienta, by przezwyciężyć trudną sytuację? Należy pamiętać, że coaching, mimo tego, że jest jedną z najlepszych metod zarządzania zmianą, jakie powstały w ostatnich czasach, też ma swoje ograniczenia. Jak je znaleźć?

Pierwszym efektem sytuacji kryzysowej jest fiksacja umysłu na problemie. Można wtedy powiedzieć, że stan umysłu staje się elementem problemu. Nie dość, że jest problem, to jeszcze dochodzi do niego martwienie się, zmienia się również ogólny koloryt emocjonalny. Barwy płowieją, dominuje szarość i czerń.
W takiej sytuacji zdecydowanie spada indeks „coachowalności”. To spolszczenie, może niekoniecznie najzręczniejsze angielskiego słowa coachability. Słowo coachability oznacza tutaj wolę zmiany zachowania w pożądanym kierunku, moc chęci do wychodzenia poza strefę komfortu.
Istnieje też test badający coachowalność. Test ten został wymyślony przez jednego z legendarnych pionierów coachingu Thomasa Leonarda. Istnieje w różnych wersjach i łatwo można go znależć na Internecie pod nazwą Coachability Index.

Coachowalność zdecydowanie staje się mniejsza, gdy wchodzą w grę takie wydarzenia, jak utrata pracy, śmierć osoby bliskiej czy depresja.

Są to elementy obiektywne, niekoniecznie pozostające w ścisłej zależności z wolą zmiany. Mogą ją hamować, gdy dana osoba jest pogrążona w rozpatrywaniu przeszłości, ale gdy uwalnia się ona od brzemienia wydarzeń, gdy zaczyna patrzyć w przyszłość, wola zmiany ulega podsyceniu.

Jak rozpoznać, czy dana osoba jest zdolna do takiej zmiany perspektywy?

Proces zmiany perspektywy odbywa się w kilku etapach. Pierwsze znaki można zauważyć już na poziomie zdolności do słuchania argumentów dotyczących zmiany. Jeżeli umysł „zamiera” w przeszłości, myśli krążą wyłącznie wokół problemu, na którym się zatrzymał. Jeżeli natomiast dopuszcza on jakąś alternatywę, pojawia się chęć nastawiania ucha
w kierunku czegoś innego, ciekawość innego sposobu patrzenia na świat.

Dzięki temu uwaga odrywa się od przeszłości i przestaje być skupiona na rozpatrywaniu  powodów i przyczyn aktualnego stanu rzeczy. Gdy jest inaczej, wola zmiany pozostaje niejako w zamrożeniu i nie może wydać owoców. Jej czas jeszcze nie nadszedł.
Zatem pierwsze informacje o chęci do spojrzenia z innej perspektywy pojawiają się, gdy obserwujemy sposób, w jaki dana osoba słucha o mającej nadejść zmianie.

Następnym etapem jest przejawianie gotowości do rozmawiania o zmianie.
Nie każdy sposób rozmawiania o zmianie jest jednak pozytywnym wskaźnikiem. Gdy rozważa się, czy w ogóle zmiana jest potrzebna -  jest to znak braku gotowości. Gdy natomiast dyskusja dotyczy chęci zmiany i sposobu, w jaki należy się do niej zabrać – to należy wnioskować, że stopień gotowości do zmiany wzrasta.

Każdy znak „wyjścia” z bezustannej subiektywizacji i przejawianie zdolności spojrzenia na siebie i swoją sytuację w sposób zdystansowany jest tutaj sygnałem pozytywnym.
Również takimi pozytywnymi znakami są momenty, kiedy dana osoba jest w stanie w wyniku dyskusji niejako „puścić” ograniczające ją poglądy na własny temat i kiedy potrafi ona zobaczyć pozytywy i zyski wynikające ze zmiany oraz gdy widzi koszty pozostawania w starych układach myślowych.

W tym momencie pozostaje już tylko upewnić się, że coach pozostaje dla niej wiarygodnym partnerem w dążeniu do zmiany i adaptacji. Nie musi to być koniecznie oczywiste. Niekiedy w takiej sytuacji, szczególnie wobec losowych, tragicznych wydarzeń, lepszym partnerem do pracy nad sobą może być terapeuta.

Szczególnie należy unikać sytuacji, gdy za najlepszego doradcę klienta zostaje uznany jego wewnętrzny sabotażysta. Wtedy pod pozorami zmiany wkraczamy na wydeptane już szlaki pozornych działań.
Podobnie dzieje się w sytuacji, gdy klient pozostaje wyłącznie w świecie marzeń, a tematyka zmiany ogranicza się do deklarowania dobrych chęci. Jak to często dzieje się również w innych, podobnych sytuacjach, najważniejszym sprawdzianem siły motywacji jest nieograniczanie się wyłącznie do chęci zmiany, ale pojawienie się planu działania i przejście do akcji.
Ostatecznym sprawdzianem gotowości do zmiany jest pojawienie się rezultatów tego działania.

Kazimierz Dąbrowski, jeden z niewielu znanych na świecie polskich psychologów, któremu sam Abraham Maslow zaproponował objęcie honorowej profesury na Uniwersytecie w Cincinnati - był twórcą teorii tzw. dezintegracji pozytywnej. Pojmuje ona rozwój człowieka jako wymagający przechodzenia w kolejnych stadiach rozwoju wartości przez dynamiczne procesy dezintegracji i następujących po nich integracji.
Człowiek, tak jak mityczny Feniks odradza się z popiołów i tylko w ten sposób może się odmienić i żyć na nowo.
Kazimierz Dąbrowski potwierdził w swojej teorii, że nie należy odbierać wartości procesowi inkubacji, który poprzedza i przygotowuje zmianę. Często zdarza się, że coach poganiany wizją szybkich wyników, niedocenia tej potrzeby i „głuchnie” wtedy, gdy klient ją wyraża.

W końcu klient wcale nie ma monopolu na „usztywnianie” umysłu. Coaching tak jak toast ma podwójną funkcję. Toast służy uhonorowaniu osoby, na cześć której go się wznosi i jednocześnie ma uszlachetniać wypity trunek.
Podobnie klient będący w procesie rozwojowym przypomina coachowi, że rozwój też coacha dotyczy. Że jest dla nich obu procesem ciągnącym się przez całe życie.

Podsumowując, podstawowymi wymiarami służącymi do wyznaczenia stopnia coachowalności są:

- Orientacja na przyszłość versus orientacja na przeszłość
- Zdolność do słuchania argumentów dotyczących zmiany versus utkwienie w przeszłości
- Dyskutowanie chęci zmiany i sposobu, w jaki należy się do niej zabrać, versus rozważanie, czy w ogóle zmiana jest potrzebna
- Zdolność przyjęcia zdystansowanego spojrzenia na siebie i własną sytuację versus bezustanna subiektywizacja
- Gotowość do „puszczenia” ograniczających poglądów na własny temat versus ścisła konsekwencja w utrzymywaniu przekonań limitujących
- Umiejętność widzenia pozytywów i zysków wynikających ze zmiany
- Widzenie kosztów pozostawania w starych układach myślowych
- Bycie partnerem coacha w dążeniu do zmiany i do adaptacji versus „dawanie ucha” wewnętrznemu sabotażyście
- Intencji zmiany towarzyszy plan działania, akcja i rezultaty versus pozostawanie wyłącznie w sferze marzeń.

W ten sposób wiadomo już, jak stwierdzić czy klient znajdujący się w sytuacji kryzysowej daje znaki pozwalające na pozytywne rokowania.

Z innej strony -  jakie są ogólnie rzecz biorąc reguły zachowania w czasie kryzysu?
Oczywiście trudno ich szukać w oficjalnym spisie toastów Royal Navy. Prawdopodobnie nie mają się w ogóle w żaden sposób do smaku wypitego trunku, jakkolwiek mogą w niektórych przypadkach uratować nam życie.

Oto one:

1. Wszystko robimy wolniej.
2. Szczególną uwagę poświęcamy oddychaniu.
3. Pamiętamy o tym, że nic nie jest wieczne - zatem również o tym, że kryzysy też się kończą
4. Nie zapominamy o tym, co Tygrysy lubią najbardziej

I punkt piąty - nasza tajna broń - że Świat nas kocha, że lubimy i życie i ludzi

Można je w odróżnieniu od toastów Royal Navy wygłaszać wszystkie, w razie potrzeby, każdego dnia tygodnia i nie tylko po kolacji.

Henryk Szmidt 
Superwizor i Mentor Coach CoachWise™