Coaching od środka: wewnętrzny coach
Dr James Hunt i dr Joe Weintraub, Babson University, wrzesień 2006
Dr James Hunt wykłada zarządzanie w Babson College, gdzie jest Kierownikiem Katedry Zarządzania. Jest jednym z dyrektorów Programu Coaching dla Przywódców i Zespołów oraz współautorem (razem z dr Josephem Weintraubem) The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business (Sage Publications, 2002) i The Handbook of Executive Coaching (The Executive Coaching Forum, 2005). Można się z nim skontaktować pod adresem Huntj@babson.edu.
Dr Joseph Weintraub wykłada zarządzanie w Babson College. Jest dyrektorem Babson Executive Education oraz założycielem i jednym z dyrektorów Programu Coaching dla Przywódców i Zespołów, dzięki któremu wyszkolonych zostało ponad sześć tysięcy coachów. Artykuł napisany przez niego wspólnie z dr Jamesem Huntem otrzymał nagrodę w kategorii Najlepszy Artykuł Dotyczący Rozwoju Zarządzania przyznawaną przez Academy of Management. Można się z nim skontaktować pod adresem Weintraub@babson.edu.
Rosnąca popularność coachingu jako narzędzia rozwojowego przyczynia się do kreowania wielu ciekawych pomysłów na zapewnienie odpowiednich i skutecznych usług coachingowych w organizacjach. Z badań, które przeprowadziliśmy do naszej nowej książki „The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders” (Organizacja coachingowa: strategia rozwoju liderów) wynika, że organizacje korzystają z wielu opcji coachinogwych, między innymi współpracują z coachami zewnętrznymi (określanymi również przymiotnikiem executive), wykorzystują coachingowe umiejętności managerów oraz popularyzują peer coaching, czyli sytuację, w której pracownicy tego samego szczebla coachują się na wzajem. Niemniej jednak, szybki wzrost podaży usług coachingowych wynika przede wszystkim z istnienia dużej grupy dobrze wyszkolonych wewnętrznych coachów. Nie mówimy to bynajmniej o nieformalnym coachingu, który zapewniany był bardzo długo przez osoby zajmujące się w organizacjach zarządzaniem zasobami ludzkimi, a o osobach, których obowiązki służbowe w dużej mierze lub w całości dotyczą zapewnienia wysokiej jakości coachingu rozwojowego dla członków organizacji przy wykorzystaniu tych samych pojęć, narzędzi i praktyk, jakim posługują się zewnętrzni coachowie.
W tym artykule przedstawimy niektóre z korzyści i wyzwań związanych z budowaniem wewnętrznego potencjału coachingowego oraz opiszemy doświadczenia organizacji, które podjęły takie działania oraz wnioski do jakich doszły. Należy jednak pamiętać, że coaching jest młodą, wciąż rozwijającą się profesją i że wszyscy przez najbliższych kilka lat będziemy nadal uczyć się, co tu działa, a co nie.
Coaching rozwojowy – szybka powtórka
Terminu coaching rozwojowy używa się w odniesieniu do dostosowanych do indywidualnych potrzeb rozmów bazujących na trwałej relacji, których zadaniem jest umożliwiane nauki w oparciu o doświadczenia z miejsca pracy, a celem wzrost krótkoterminowej lub długoterminowej efektywności osoby coachowanej (klienta), a co za tym idzie organizacji, w której dana osoba pracuje. Proszę zauważyć, że NIE mówimy tutaj o tak zwanym coachingu naprawczym (remedial coaching), czyli o wysiłkach, których celem jest wsparcie osób zarządzających organizacją/menadżerów ponoszących porażki i uchronieniu ich przed zwolnieniem. Choć takie wysiłki są godne pochwały i mogą odzwierciedlać typowe myślenie osób z działów HR dotyczące zastosowania zewnętrznego coachingu, to etyka zatrudniania coacha w celu zapobieżenia zwolnieniu pracownika jest coraz częściej kwestionowana. Kiedy jakość pracy danej osoby pozostawia już tak wiele do życzenia, to zaufania pomiędzy osobą zatrudnioną, a nawet tymi, którzy chcą tej osobie pomóc może być tak mało, że w najlepszym przypadku coaching może przynieść tylko „uległość” („Rób to co mówię, a jak nie to do widzenia”).
W przeciwieństwie do coachingu naprawczego, coaching rozwojowy, przynajmniej ten zapewniany przez wykwalifikowanych coachów, kierowany jest głównie do osób na wyższych stanowiskach kierowniczych, które mogą z niego najbardziej skorzystać. Są to osoby, które muszą zmierzyć się ze zmianą stanowiska lub pełnionej do tej pory funkcji lub które bierze się pod uwagę jako potencjalnych kandydatów do roli liderów w organizacji.
Niektórym, szczególnie skutecznym, menadżerom udało się przyczynić do rozwoju swoich pracowników dzięki wykorzystaniu coachingowych interwencji w ramach dostępnych im narzędzi menadżerskich i przywódczych. To właśnie z takimi menadżerami chciałaby pracować większość z nas: pomagają swoim pracownikom poprawiać skuteczność, a jednocześnie dają im pewność, że idzie to w parze z nauką i wzrostem stymulowanymi doświadczeniami w pracy. Niemniej jednak w większości przypadków, menadżerowie-coachowie nie mogą skorzystać z niektórych bardzo efektywnych narzędzi między innymi takich jak ocena 360 stopni lub metoda długoterminowego planowania. Ponadto fakt, że menadżerowie zarówno oceniają, jak i coachują swoich podwalnych nie przyczynia się do takiego poziomu zaufania, który niezbędny jest podczas niektórych rozmów rozwojowych. Na koniec, musimy pogodzić się z faktem, że pomimo starań wielu z nas, po prostu nie ma tylu dobrych menadżerów-coachów, by starczyło ich dla wszystkich chętnych.
Wewnętrzny coach… z pewnymi kwalifikacjami
Pomysł stworzenia kadry wewnętrznych coachów jest pociągającą alternatywą dla procesu rekrutowania zewnętrznych coachów. Przede wszystkim, większość organizacji martwi się kosztami związanymi z zatrudnianiem zewnętrznych konsultantów. Poruszymy ten temat w dalszej części artykułu, ale powody, dla których zainteresowanie wewnętrznym coachingiem wciąż wzrasta nie są tylko natury finansowej.
Wewnętrzny coach będzie lepiej rozumiał kulturę i strategię biznesową swojego klienta. Będzie to przecież również kultura, polityka i strategia firmy zatrudniającej coacha. Po drugie, wewnętrzny coach, szczególnie jeśli będzie pracował w tym samym miejscu, co jego klient, będzie miał okazję obserwować osobę coachowaną „w akcji” i dawać jej informację zwrotną w rzeczywistym czasie. Wewnętrzny coach będzie mniej polegał na samoocenie klienta oraz formalnych metodach oceny w celu zbudowania przejrzystego i realistycznego obraz funkcjonowania klienta w sytuacji miejsca pracy. Pozycja wewnętrznego coacha stwarza dogodne możliwości do wykorzystywania zarówno formalnych, jak i nieformalnych okazji coachingowych. Zewnętrzny coach nie dysponuje takimi możliwościami.
Powyższe argumenty oraz rosnące zainteresowanie coachingiem jako takim spowodowały, że niektóre organizacje zbyt szybko wskoczyły do „coachingowego basenu”. W trakcie naszych badań rozmawialiśmy z liderami, którym zdarzało się, ze podchodzili do nich szanowani pracownicy, którzy postanowili przekwalifikować się na coachów i proponowali swoje usługi organizacji. Takie, na pierwsze oko, pomyślne sytuacje mogą prowadzić do pozytywnych rezultatów tylko pod warunkiem, że dana organizacja ma szczęście. W innym wypadku na organizację czyhają problemy należące do dwóch kategorii. Po pierwsze, niektóre z osób zainteresowanych objęciem funkcji wewnętrznego coacha mają dobre intencje, ale zbyt mizerne kwalifikacje, by zapewniać dobrej jakości coaching rozwojowy. Po drugie, jeśli firma nie dysponuje planem lub strategią coachingową dla całej organizacji nawet najlepszy coach może ponieść porażkę. Tak może zdarzyć się w przypadku każdego typu coachingu, natomiast wydaje się, że wewnętrzni coachowie są szczególnie narażeni na to ryzyko. Przyjrzyjmy się tym kwestiom dokładniej.
Coach z dobrymi intencjami, ale niewielką wiedzą
Jak już wspominaliśmy, wewnętrzny coach, przynajmniej do pewnego stopnia, funkcjonuje w tym samym kulturowym i politycznym środowisku jak klient. Taka sytuacja niesie ze sobą wiele korzyści, ale stwarza również wiele pułapek, w które najłatwiej złapać się mogą osoby na nie zupełnie nieprzygotowane. Aby być efektywnym, wewnętrzny coach musi być wiarygodny. Potencjalni i obecni klienci i ich menadżerowie muszą wierzyć, że coach jest na tyle kompetentny, by im pomóc. Wewnętrzny coach musi pogodzić się z faktem, że czasami menadżerowie i liderzy muszą zachowywać się w sposób, który jest niezgodny z kulturowymi i politycznymi trendami w organizacji. Warto również pamiętać, że wielu klientów jest inicjatorami zmian. To oznacza, że wewnętrzny coach musi pomagać im uważnie oceniać ryzyko polityczne oraz szanse powodzenia ich decyzji. Zachęcanie klienta do „wygarnięcia szefowi” jest taktyką, którą niewyszkolony lub początkujący coach może zasugerować swojemu klientowi, zapominając, że skutki takiego zachowania mogą być odczuwalne nie tyko dla klienta, ale również dla coacha.
Aby działać skutecznie, coach zajmujący się coachingiem rozwojowym musi wykazać się umiejętnością radzenia sobie z potrzebami dwóch klientów: osoby coachowanej i organizacji. Coach jest uzależniony od organizacji w kwestii finansowej: ona mu płaci. W przeciwieństwie do zewnętrznego coacha, wewnętrzny coach nie ma innych klientów. Wewnętrzny coach musi mieć odwagę, by mówić prawdę „osobom trzymającym władzę” oraz wiedzieć jak i kiedy to zrobić. Powinien wykazać się również umiejętnością oceny i zarządzania ograniczoną poufnością związaną z relacjami coachingowymi. Wyobraźmy sobie, że wewnętrzny coach, zaangażowany również w działalność działu HR, zostaje poproszony o wyrażenie swojej opinii w kwestii awansu osoby, która kiedyś była jego klientem. Taka sytuacja, od wewnętrznego coacha, wymaga umiejętności efektywnego rozwiązywania kwestii konfliktu interesów, przy jednoczesnym dbaniu o interesy organizacji, klienta i swoje własne.
Z tego powodu, niektóre organizacje ograniczają wewnętrznym coachom zasięg działania i wyłączają z grona ich klientów osoby zarządzające organizacją, W ten sposób polityczna presja zostaje zmniejszona. Takie decyzje idą również w parze ze zwiększonym potrzebą zapewnienia coachingu dla osób spoza tego grona, co wynika z faktu, iż współczesne organizacje stają się coraz bardziej świadome, tego jakich liderów potrzebują, by liczyć się i rywalizować we współczesnym świecie.
Jeśli wychodzi się z założenia, że przywódcy potrzebni są na każdym poziomie organizacji, to obejmowanie coachingiem coraz to niższych poziomów organizacji wydaje się dość sensownym krokiem. Warto jednak podkreślić fakt, że obejmowanie coachingiem niższych poziomów organizacji, nie oznacza, obniżenia jego jakości (kolejne bardzo powszechne przekonanie). Kiedy organizacja zapewnia coaching osobom o dużym potencjale rozwojowym lub menadżerom średniego szczebla to tak naprawdę organizacja coachuje swoją przyszłość. Jeśli zależy nam na długofalowym rozwoju oraz utrzymaniu kluczowych pracowników taki coaching musi być po prostu skuteczny.
Wewnętrzny coach musi wykazać się umiejętnościami eksperckimi z zakresu coachingu, umiejętnością tworzenia i zawierania kontraktów coachingowych, dokonywania ocen, przygotowywania szczegółowych planów rozwojowych i stymulowania oraz prowadzenia procesu uczenia się na bazie doświadczenia. Musi również umiejętnie zarządzać granicami relacji coachingowej oraz wywieraniem wpływu i umieć oceniać subkultury organizacyjne. To duże wyzwanie! Te organizacje, które nie poświęcają wystarczającej uwagi uważnej selekcji wewnętrznych coachów i nie asygnują środków i czasu na ich szkolenie i wspieranie narażają się na duże ryzyko. W efekcie końcowym, może to doprowadzić do podważenia przydatności coachingu, jako narzędzia rozwojowego wynikającego z braku wiarygodności wewnętrznych coachów.
Brak planu coachingowego
Jeden z autorów artykułu miał niedawno okazję uczestniczyć w konferencji, podczas której był świadkiem następującej rozmowy pomiędzy jednym z uczestników (U) a ekspertem w dziedzinie coachingu, do której wniosku końcowego zdecydowanie się przychylamy:
U: „Czy powinniśmy budować potencjał coachingowy w naszej organizacji?”
E: „Do czego chcecie wykorzystać ten potencjał?”.
U: „Jeszcze nie wiemy.”
E: „Odpowiedź na Pana pytanie brzmi… nie!”.
Te organizacje, które przymierzają się do stworzenia planu coachingowego, szczególnie takiego, który zakłada wykorzystanie wewnętrznych coachów powinny głęboko zastanowić się nad odpowiedzią na to pytanie. Do czego chcecie wykorzystać ten potencjał? Warto pamiętać, że w celu zaspokojenia swoich jednorazowych potrzeb coachingowych organizacje mogą korzystać z usług zewnętrznych coachów, natomiast wewnętrzny coach jest zwykle osobą zatrudnioną na stałe. Chodzi tu jednak też o coś więcej.
Odkryliśmy, że wewnętrzne programy coachingowe, które wydają się odnosić największe sukcesy mają ściśle sprecyzowany cel. Ich zadaniem jest umożliwić ocenę oraz dobór odpowiedniego typu coachingu na potrzeby programów rozwoju liderów. Świetnie sprawdzają się jako narzędzie wspierające rozwój menadżerów na każdym poziomie organizacji dzięki temu, że są łatwo dostępne i ich koszty są relatywnie niewielkie. Ponadto, w takich warunkach, wiedza wewnętrznego coacha dotycząca uwarunkowań wewnątrz organizacji jest raczej zasobem niż przeszkodą.
Odkryliśmy również, że wewnętrzni coachowie wspierają klientów, którzy są źródłem poważnych zmian w firmach, przewodzą zespołom opracowującym nowe produkty lub stoją przed wyzwaniem związanym z łączeniem organizacji. Coach pełniący rolę wsparcia w czasach zmian to dodatkowy atut, który może przyczynić się stworzenia sytuacji „win-win”, czyli takiej, w której osobisty rozwój i wzrost pracownika idzie w parze z sukcesem organizacji.
Ponadto, konkretne określenie celów wewnętrznego programu coachingowego pozwala osobom odpowiedzialnym za jego wprowadzenie i przeprowadzenie wyjaśniać jego zasadność innym pracownikom w organizacji. Ściśle określona rola przyczynia się też do jasnego sprecyzowania kryteriów wyboru wewnętrznych coachów oraz do ich szkolenia i wspierania. Na koniec warto również wspomnieć o tym, że wielu firmom łatwiej jest zarządzać ściśle określoną rolą oraz jasno sprecyzowanymi produktami coachingu oraz oceniać je z perspektywy zwrotu z inwestycji.
Chcielibyśmy zwrócić uwagę na jeszcze jeden aspekt omawianego tematu. Organizacje nie mogą sobie pozwolić na „stada wałęsających się” coachów poszukujących pracy. Coaching w kontekście organizacyjnym musi być ściśle powiązany z celami i potrzebami organizacji, w innym bowiem wypadku może być postrzegany jako przejściowa moda i utracić wiarygodność jako ważne narzędzie rozwojowe i szkoleniowe. Warto powtórzyć, że wiarygodność coachingu jest bardzo istotna.
Przyszłość wewnętrznego coachingu
Biorąc pod uwagę „młody wiek” wewnętrznego coachingu jego przyszłość rysuje się w dość jasnych kolorach, jeśli organizacje będą pamiętały o kilku ważnych rzeczach. Po pierwsze, coachowie muszą być dobrze wyszkoleni, muszą umieć radzić sobie z politycznymi naciskami i muszą być wiarygodni. Błędem może być budowanie wewnętrznego potencjału coachingowego tylko i wyłącznie z pobudek wynikających z chęci obniżenia kosztów związanych z coachingiem.
Po drugie, należy poważnie zastanowić się nad rolą jaką wewnętrzny coaching ma spełniać w organizacji i połączyć go z rozwojem umiejętności przywódczych lub strategiami i planami rozwojowymi i szkoleniowymi. Jeden z autorów miał niedawno okazję rozmawiać z kluczowymi osobami w instytucji świadczącej usługi finansowe, która wdrażała duży projekt coachingowy. Zaskoczył go poziom wsparcia jaki ten program otrzymał wśród menadżerów wyższego stopnia. „Nie moglibyśmy bez niego żyć”, skomentował jeden z zastępców przewodniczącego zarządu. Ta osoba potrafiła bardzo jasno i precyzyjnie określić w jaki sposób program coachingowy pomógł jej firmie. To właśnie powinno być celem osób odpowiedzialnych za rozwój potencjału coachingowego w organizacjach.
