Jest w nas teraz więcej odwagi.
Rozmowa z Mieszkiem Mularczykiem, Dyrektorem działu Network R&D w Tieto Poland, którego kadra menedżerska na poziomie SUM (Service Unit Manager) od stycznia 2010 uczestniczy w projekcie rozwojowym Market Leadership Program CoachWise™. W ramach projektu menedżerowie uczestniczą w warsztatach coachingu grupowego i odbywają się między nimi sesje coachingu indywidualnego.
JB: Witam serdecznie. Umówiliśmy się, że tematem naszej rozmowy będą zmiany w umiejętnościach
i postawach menedżerów wynikające z udziału w programie coachingu grupowego i indywidualnego.
W metodzie CoachWise™ prowadzący coachowie nazywają to, co robią, wyjaśniają klientowi sens swoich reakcji, co prowadzi do uczenia się umiejętności „autocoachingu” a także, w dalszej perspektywie, do większej samoświadomości i dojrzałości klienta. Wiemy z doświadczenia, że takie rzeczy się dzieją się jako swego rodzaju side-effect. Jakie zmiany w uczestnikach projektu wywołało zachowanie coachów i ich sposób pracy z managerami?
MM: Rzeczywiście taki side-effect nastąpił. Obserwuję go zwłaszcza w momencie zdobywania informacji i technik zadawania pytań.
JB: Jaki wpływ ta długofalowa praca z coachami miała na sposób komunikacji?
MM: Przede wszystkim na sposób uzyskiwania informacji, określania potrzeb innych ludzi
oraz - to mówię już bardziej o sobie – umożliwiła zobaczenie problemów w zupełnie innym świetle.
JB: Czyli pojawiła się inna perspektywa?
MM: Tak, właśnie tak – pojawia się nowa, inna perspektywa, podejmowanie wyzwania: spójrzmy
na to jeszcze raz, może jest zupełnie odwrotnie? Tę zmianę widzenia, myślenia obserwuję u siebie
i u innych menedżerów.
JB: W CoachWise™ określamy tę umiejętność przywódczą jako patrzenie z lotu ptaka, widzenie większego obrazka, czy też – trochę bardziej treningowo - przyglądanie się z meta-poziomu,
czyli po prostu z miejsca, gdzie więcej widać. Proszę mi powiedzieć, w jakich sytuacjach
te umiejętności, które Pan wymienił - zadawanie pytań, uzyskiwanie informacji, określanie potrzeb, przyglądanie się z innej perspektywy - są przydatne?
MM: Przy ustalaniu celów indywidualnych, także wspólnych celów, ale najbardziej przy „podnoszeniu poprzeczki” i czynieniu zadania ambitniejszym. Czyli te umiejętności pozwalają tak rozwinąć zwykłą sprawę, że ona poprzez to spojrzenie coachingowe zyskuje nowy wymiar, staje się większa, ważniejsza, istotniejsza.
JB: To, co tutaj słyszę, kojarzy mi się ze słowami Franklina Covey’a: Działaj z wizją końca
(„7 nawyków skutecznego działania” – przyp. red.). Innymi słowy, jeśli coś robię, to nie tracę z oczu celu mojego działania, choćby miał on być odległy.
MM: Tak, właśnie tak. Zyskaliśmy też większą odwagę przy planowaniu i działaniu. Przede wszystkim odważniej planujemy.
JB: Zobaczmy zatem większy obrazek. W jaki sposób to wszystko zmieniło praktykę menedżerską
na różnych szczeblach zarządzania firmą?
MM: Menedżerowie na niższych szczeblach mają dla siebie, swoich działań ciekawszą wizję - bo jeżeli nawet te codzienne zadania są odważniejsze, ambitniejsze, bardziej interesujące, to automatycznie oni czują się zaproszeni do czegoś więcej, czują większą gotowość do brania odpowiedzialności
„za swój kawałek podłogi”, ponieważ służy to realizacji wspólnej strategii. To poczucie współtworzenia bardzo spaja zespół. Wszyscy wiemy, w co gramy.
JB: Koncentrowaliśmy się na umiejętnościach coachingowych – one są najłatwiej zauważalne, natomiast istotny jest również sposób wpływu zasad coachingowych w roli przywódcy. Jednym z celów prowadzonego przez nas projektu jest nauczenie waszych menedżerów odpowiedzialności
i samodzielności. Okazuje się, że zasady CoachWise™ świetnie się do tego nadają. Jeśli Pan pozwoli, krótko je przypomnę. Na początek: zaufanie do klienta (w tej sytuacji do podwładnego) – w takim sensie, że przełożony wierzy i ufa, że podwładny najlepiej zna ten wspomniany już „kawałek podłogi”
i potrafi podjąć dobrą decyzję. To powoduje, że rozmowa na ten temat przebiega w partnerski sposób. W ten sposób przechodzimy do drugiej zasady: partnerstwo – w stosunkach zawodowych nie polega ono oczywiście na tym, że wszyscy mają równe kompetencje i uprawnienia, bo są przecież momenty, że decyzje leżą wyraźnie po stronie przełożonego. Bardziej mówimy tu o podejściu,
o traktowaniu podwładnego jako partnera, zapraszaniu go do szukania rozwiązań i brania odpowiedzialności. Trzecia zasada to obecność – kiedy rozmawiam z podwładnym, jestem na 100%
tu i teraz, nie sprawdzam maili, nie piszę smsów – nasz wspólny czas jest na 100% naszym czasem.
I ostatnie dwie zasady: zasada twórczości – mówiąca o gotowości obu stron do kreowania rozwiązań
i zapraszaniu się nawzajem do budowania na tym, co już mamy – oraz zasada „Tak, i…”, będąca przeciwieństwem „tak, ale”, mówiąca o gotowości do pójścia za tym, co przynosi drugi człowiek.
Dla przywódcy oznacza to: „Z czym byś nie przyszedł, pracowniku, to ja Ci mówię „tak” jako człowiekowi i mogę mieć inne zdanie na ten temat, mogę Ci pokazać inną perspektywę, ale wychodzę Ci naprzeciw i spotykam Cię w miejscu, w którym jesteś”.Wrócę teraz do pytania – te zasady
są bardziej o „byciu”, mniej o „robieniu”. Czy zauważył Pan zmianę postaw u siebie i innych menedżerów?
MM: Wprawdzie nie uczestniczę na co dzień w rozmowach menedżerów z podwładnymi, a na pewno w takiej bezpośredniej relacji szef-podwładny taką zmianę byłoby widać najlepiej, ale to,
co zauważyłem, to zdecydowanie większe „inclusion” – czyli większe zaangażowanie we wspólne dążenie, tworzenie. Nie wiem, czy to było wymienione w tych zasadach.
JB: Tak, to byłoby wokół twórczości i partnerstwa.
MM: To bardzo wyraźnie zobaczyłem w przypadku kilku SUM-ów (S… Unit Manager). Takie mocne włączenie, zaangażowanie – także w te duże, ambitne tematy. Druga sprawa to zaufanie – to widzę także u siebie - zaufanie podwładnego. Widzę też, że w moim przypadku stosuję tę zasadę nie tylko do podwładnych, ale też do innych osób w organizacji, z którymi nie łączy mnie zależność służbowa. Czyli, mówiąc krótko „It’s your job - to jest Twoja robota, idź, rób, mam do Ciebie zaufanie”.
JB: Czyli „będziesz wiedział, co z tym zrobić, nie muszę Cię tutaj niańczyć czy kontrolować…”
MM: I „nie będę cię pouczał w tym momencie”. Postanowienie o takim sposobie zachowania zostało zaakceptowane w zespole i dotyczy także SUM-ów. Nie pouczamy innych.
JB: W przeciwnym razie się nigdy nie nauczą, będą cały czas ręcznie sterowani. A tutaj, nawet jeśli popełnią błędy, będzie można z nimi te błędy omówić i zastanowić się, co następnym razem zrobić inaczej, lepiej. Jednym słowem, zauważył Pan, że „to” się zaczęło „dziać” w organizacji.
MM: Tak to właśnie działa. Jesteśmy bardziej wyczuleni na to, jak się odnosimy do innych, jak współpracujemy. Czy zawsze jest sens zwracać komuś uwagę i udowadniać swoje racje? Jakie działanie ma sens w takiej sytuacji? Liczy się przede wszystkim wspólna gra.
JB: Ten obszar, o którym pan powiedział, w coachingu nazywamy polem emocjonalnym. Emocje
są częścią funkcjonowania człowieka i byłoby bez sensu udawać, że ich nie ma. Można by tu zacytować powiedzenie związane z komunikacją interpersonalną „Czy chcesz mieć rację, czy chcesz mieć relację?”
MM: Tak, i ja pytam jeszcze inaczej: „Chcesz mieć rację, czy chcesz być skuteczny?”
JB: Świetnie - wtedy skuteczność jest wyznaczana przez cel, do którego dążymy. Chciałabym jeszcze poprosić Pana o spojrzenie z tej szerszej perspektywy, o której mówiliśmy na początku. Projekt zaczął się w styczniu, mamy początek września – co się w firmie jeszcze zmieniło?
MM: Hmm.. Pewne rzeczy nazywamy wprost. O pewnych sprawach, o których nigdy nie śmieliśmy dyskutować, dyskutujemy.
JB: To brzmi jak „mamy więcej odwagi”.
MM: Tak, to odwaga w poruszaniu pewnych problemów i odwaga w podejmowaniu decyzji. I odwaga w planowaniu – odejście od myślenia typu „bo tak było do tej pory”, tylko otwartość na nowe rozwiązania i ambitniejsze cele.
JB: Nowe rozwiązania, ambitniejsze cele i słyszę także: więcej transparentności, do której,
jak wiemy, trzeba zaprosić odwagę, bo łatwiej jest zamieść pod dywan i nie mówić o tym. A czy widzi pan zmiany w komunikacji w samym zarządzie - czyli na tym najwyższym poziomie zarządzania organizacją?
MM: Czyli w moim bezpośrednim otoczeniu – tak, i de facto tu też pojawiło się to wszystko, o czym mówiłem: transparentność, więcej uwagi dla siebie, zrozumienie naszej wizji, celów, wspólna gra,
no i znowu powtórzę – odwaga, „nie szczypanie się” z pewnymi sprawami.
JB: I, jak usłyszałam, z drugiej strony, większe wymagania wobec siebie - chociażby bycie bardziej skutecznym w komunikacji?
MM: Tak, to prawda.
JB: I ostatnie pytanie – jaki był wpływ tego wszystkiego, co się wydarzyło, na pana osobiste przywództwo, czyli przywództwo najwyższego stopnia - osoby zarządzającej działem Network R&D
w Tieto Poland. Na ile to wszystko, o czym mówiliśmy, dotyczy także Pana? A może jest coś jeszcze?
MM: Tak, te wszystkie zmiany, o których rozmawialiśmy, dotyczą także mnie. Odwaga
w podejmowaniu decyzji, transparentność też z mojej strony. Inaczej na przykład ostatnio ustalałem indywidualny plan rozwoju z moimi menedżerami - gdy menedżer przyszedł ze swoimi propozycjami, powiedziałem „To jest świetne, a teraz odłóżmy to na bok i spójrzmy na Ciebie, na to, kim jesteś,
na Twoje mocne i słabe strony, zobaczmy, czego tak naprawdę jeszcze potrzebujesz.” Dla mnie
to było zobaczenie człowieka z lotu ptaka, zauważenie go, bardziej osobiste, bardziej ludzkie…
JB: To także było odniesienie się do pola emocjonalnego. Ten menedżer też przychodził z jakimiś swoimi emocjami, tożsamością. Albo był z czegoś dumny, albo zawiedziony, rozczarowany…
- i jest to taka sama baza informacji, jak tabele czy wykresy, które przyniósł na spotkanie. A jakie zmiany zaszły w Pana zarządzaniu całą firmą jako taką, w podejściu do strategii?
MM: W strategii znów przywołam odwagę – odważniejsze myślenie z mojej strony, a także docenienie aspektów relacyjnych w firmie
JB: A, jeśli wolno mi spytać, jak te zmiany przełożyły się na Pana życie prywatne?
MM: Jak najbardziej – ogólnie mówiąc, przełożyły się na planowanie swojego życia jako takiego,
a także planowanie drobniejszych spraw domowych.
JB: No właśnie - ciągle jesteśmy tym samym człowiekiem, w ogródku, w domu, czy w pracy. Byłoby nawet dziwne, gdyby to się nie wydarzyło, natomiast chciałam sprawdzić, czy faktycznie widzi Pan
tę różnicę.
MM: Tak, zdecydowanie.
JB: Bardzo panu dziękuję, że zechciał pan odpowiedzieć na nasze pytania i opowiedzieć o tych wszystkich zmianach.
Rozmawiała Joanna Baranowska, CoachWise™
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
