Różnorodność zastosowań coachingu wewnętrznego
w firmie Aviva
w firmie Aviva
Część pierwsza rozmowy Ewy Trybuchowicz (Coaching Center)
z Jolantą Karny,
Dyrektorem Działu Aktywizacji Sieci Sprzedaży AVIVA
ET: Chciałabym z panią porozmawiać o różnorodności zastosowań coachingu w fimie AVIVA - jednej
z nielicznych na polskim rynku organizacji posiadającej duży zespół wewnętrznych coachów. Jaka potrzeba spowodowała, że zdecydowaliście się Państwo na wdrożenie idei coachingu wewnętrznego?
JK: Jesteśmy już organizacją na tyle rozwiniętą, że trudno byłoby znaleźć metodę rozwojową, której nie stosowaliśmy. Metody typowo konsultanckie operowały na dużym poziomie ogólności.
Ta niemożność dotarcia do poziomu, który jest dla nas kluczowy w organizacji - zrozumienia intencji, przekazania motywacji i spowodowania, żeby pracownicy naprawdę szli w tym samym kierunku również z własnych pobudek - była dosyć dużą przeszkodą. Zdarzało się, że projekty kończyły
się na etapie wdrażania, bo brakowało nam w relacji z pracownikiem uznania przez niego tego,
co robi, za swój zakres odpowiedzialności. Brakowało też świadomości własnego rozwoju. Zdawaliśmy sobie sprawę, że mamy wspaniałą kadrę, która może jeszcze bardzo wiele zdziałać, jednak z jakichś powodów potencjał tej kadry nie jest w pełni wykorzystywany. Z drugiej zaś strony słyszeliśmy
od naszych pracowników, że nie czują się odpowiednio edukowani, czy odpowiednio wspierani
w swoim rozwoju. Potrzeba zmiany metod rozwoju kadry wyszła więc z dwóch stron. Idea wdrożenia coachingu wewnętrznego polegała na koncentracji na potrzebach indywidualnej jednostki,
a nie planowania z perspektywy biura głównego w Warszawie.
ET: Wyłania się z tego głębsze i bardzo zindywidualizowane podejście do poszczególnych osób…
JK: Tak - chcieliśmy odejść od projektowania dla tak zwanego „średniego” przedstawiciela, ponieważ nikt nie pasował do końca do tej średniej. Zależało nam na wdrożeniu projektu dla realnych ludzi,
z których każdy jest przecież inny. Pamiętajmy, że w całej naszej firmie mamy kilka tysięcy doradców, kilkuset menedżerów. Zadanie było więc trudne. Stwierdziliśmy jednak, że wierzymy
w sukces i chcemy to zrobić. Teraz, z perspektywy dobiegającego końca dziewięciomiesięcznego już projektu, mogę powiedzieć, że takie myślenie zostało przyjęte przez pracowników bardzo dobrze. Podkreślam – nie dobrze, ale bardzo dobrze. Indywidualne podejście, które jest kluczowe w tym projekcie, spowodowało bardzo duże zaangażowanie pracowników – a już chociażby to jest jednym
ze wskaźników sukcesu.
ET: W takim razie rzeczywiście można pogratulować! Z tego, co pani mówi, wynika, że zyskuje
i pojedynczy pracownik, który czuje, że podejmowane działania służą faktycznie jemu, i z drugiej strony przedsiębiorstwo, firma. Bo jeżeli program został dobrze przyjęty i ludzie są zaangażowani,
to rozumiem, że, pośrednio bądź bezpośrednio, wpływa to na uzyskiwane wyniki.
JK: Oczywiście, że tak. Chcieliśmy, aby pracownicy poczuli, że ktoś z nimi ręka w rękę pracuje.
Z perspektywy szkoleniowej łatwiej jest zrobić prezentację i wyjść. Trudniej jest sprawić,
że osiągnięcie celu jest indywidualną decyzją osoby, która sama do niej dojrzewa. Ten proces jest znacznie dłuższy, niż taki proceduralno-decyzyjny. Dla nas na przykład ważna była nie sama ilość sprzedaży, ale także właściwa jakość obsługi klienta. Chcemy mieć klientów świadomych
i przekonanych do potrzeby ubezpieczenia się. Nie będzie to możliwe, jeśli za procesem obsługi klienta nie będzie stać przekonanie agenta co do misji i jego roli. Ta praca „na przekonaniach”
jest o wiele trudniejsza, niż praca na poziomie decyzyjności.
ET: Rzeczywiście, mówi pani o głębokim poziomie, dotykającym podstaw naszego działania.
JK: Tutaj właśnie dotykamy różnorodności - to projekt wdrażany w organizacji, gdzie struktury sprzedaży to kilka tysięcy osób. Są to osoby w różnym wieku, o różnych systemach wartości. W pracy z nimi trzeba więc stosować odmienne techniki. Dwudziesto- czy trzydziestoparolatkowi czasami jest trudno zrozumieć i właściwie poprowadzić osobę, która ma inne cele osobiste czy biznesowe.
ET: Rozumiem zatem, że coaching jest w stanie odnieść się do tak różnych potrzeb sięgając głębszej motywacji. W jakich sytuacjach sięgacie państwo po coachów wewnętrznych? Interesuje nasz szczególnie spektrum tematyczne.
JK: Bardzo ważne jest dla nas rozwijanie kompetencji menedżerskich, zarządzanie zespołem, budowanie efektywnego lidera i autorytetu lidera, a jednocześnie konsekwencja i osiąganie własnych wyznaczonych celów oraz celów biznesowych firmy. Jesteśmy organizacją sprzedażową i interesuje nas osiąganie rezultatów w taki sposób, żeby pracownik znalazł coś motywującego dla siebie. Dla niego indywidualnie może liczyć się to, czy zbuduje dom, czy zapewni byt swojej rodzinie, wyjedzie w ciekawą podróż. Ważne jest, żebyśmy stworzyli mapę tych różnych celów i wiedzieli, gdzie są wspólne, czy się uzupełniają, jakie są ograniczenia.
ET: A czy zechciałaby by pani podać przykłady najbardziej nietypowych sytuacji, w których zastosowaliście coaching?
JK: Taką sytuacją był podział w jednym z naszych oddziałów na 15-osobowe grupy, które do tej pory składały się z liderów oraz przeciętnych pracowników. W ramach projektu stworzyliśmy 3 osobne grupy – klasę liderów, klasę „średnich” i klasę tych, którzy zaczynają lub pracują nad swoją sprzedażą. Podczas indywidualnych rozmów przeprowadzaliśmy analizę potrzeb i ocenę korzyści, odkrywaliśmy zalety bycia w każdej z grup i - zaznaczając, że grupy są otwarte - poprosiliśmy pracowników o samodzielny wybór grupy. Okazało się, że dzięki temu udało się zbudować grupy o podobnej motywacji, które znalazły odniesienia do różnych segmentów rynku. Uczestnicy grup sami przeformułowali ich tożsamość tak, aby była ona zgodna z ich potrzebami.
ET: To był początek świadomości biznesowej grupy osób dedykowanych do sprzedaży. Udało się Państwu osiągnąć odpowiedzialność za własny rozwój i świadomość celów.
JK:. Tak - myślę, że szalenie ważne jest, aby pracownicy rozumieli, że celem jest ich efektywny rozwój, i czuli swój własny wkład.
ET: I wkład świadomy….
JK: Oczywiście.
ET: Projekt ten trwa już 9 miesięcy. Co się zmieniło na przestrzeni tych 9 miesięcy?
JK: Sporo się zmienia. Co kilka miesięcy wdrażamy projekt w nowych strukturach, dochodzą nowi pracownicy i coachowie, a my gromadzimy doświadczenia, jak z nimi pracować. Teraz już pracownicy oczekujących działów wiedzą, czego się spodziewać, są przygotowani
i wymagający.
Wyraźnie widać także zróżnicowanie zarówno między grupami, jak też zmiany wewnątrz nich. Jest to szczególnie zauważalne w jednej z grup - zmieniła się samoświadomość i dojrzałość, a co za tym idzie - oczekiwania. Uczestnicy mają zupełnie inne problemy, niż na początku. Są bardziej dojrzali w sensie biznesowym, w związku z tym potrzebują i oczekują innego wsparcia. Na początku drogi ważne było regularne spotykanie się i poznawanie. Drugi krok to odpowiedź na pytanie, w jaki sposób osiągnąć cel. Trzeci - jak egzekwować, wyciągać wnioski z tego, co wyegzekwowaliśmy, i co z tym dalej robić. W związku z tym sam proces coachingowy też istotnie się zmienia wraz z rozwojem partnera.
ET: Innymi słowy – nawiązując do głównego tematu naszej rozmowy - mamy grupy o różnorodnych potrzebach i różnym stopniu świadomości uczestników - i dzięki coachingowym metodom pracy jesteśmy w stanie na tę różnorodność odpowiedzieć. Przy całej tej różnorodności i zmienności, jak ocenia Pani efektywność tej metody w organizacji? Trochę już o tym mówiłyśmy, ale jak to wygląda z perspektywy czasu?
JK: Myślę, że coaching jest bardzo, bardzo efektywny, jednak szalenie dużo zależy od - powiem kolokwialnie - jakości coacha. I świadomości klienta coachingu – czemu to służy?
Monitorujemy to – nasz zespół coachów wewnętrznych ma również swojego coacha, który z kolei współpracuje z prezesem i ze mną. Chcemy, żeby cały ten proces to nie było tylko budowanie wizji, ale także jej przekładanie na dalsze działania. Staramy się też w tym wszystkim nie gubić podstawowych zadań menedżerskich. Myślę, że równowaga między wizją a rzeczywistością jest szalenie istotna jako miernik efektu.
ET: Wspomniała Pani o tym, że również jest klientką coachingu - zarówno indywidualnie, jak i w zespole, szefuje pani także zespołowi coachów wewnętrznych. Zgromadziła Pani zatem różne doświadczenia. Na czym dla Pani polega różnorodność metody coachingowej?
JK: To jest naprawdę trudne pytanie. Różnorodność de facto wynika z tego, że z każdą osobą, z którą pracuję, stosuję inne metody. Mam tu na myśli nawiązanie kontaktu, zawiązanie partnerstwa, zbudowanie relacji, a także metody wsparcia tej osoby w odpowiednim poruszaniu się w obszarze swoich własnych doświadczeń, obaw, drogi, własnych celów. Różnorodność coachingu wynika więc z tego, że jesteśmy różni, ale także z tego, że mamy różne techniki do użycia.
ET: Chciałabym poznać osobę, która zna je wszystkie…
JK: Pracując z innymi, mam ciągły niedosyt. Bardzo istotna jest dynamika coachingu. Rozmowy mogą w tak szybkim tempie się potoczyć w dwie różne strony i trudno to przewidzieć - to jest całe piękno coachingu. Nie można powiedzieć, że rozmowa prowadzona w tym samym schemacie, mniej więcej w kierunku tego samego celu, będzie zawsze wyglądała tak samo albo przynajmniej podobnie. Nie, nie będzie…
ET: Słyszę bardzo duży entuzjazm, ciekawość różnych zjawisk odkrywanych po drodze
i pewnie mogłybyśmy bardzo długo o tym rozmawiać…
JK: Na pewno, bo dla mnie człowiek jest jak książka, którą można czytać, czytać, czytać…
Muszę pani powiedzieć, że cały ten proces spotkań z ludźmi, budowania partnerskich relacji
i zaufania wiele dał także mnie – nie ma większej nagrody niż to, że się udało…
ET: W takim razie gratuluję, bo to nie było wcale łatwe osiągnięcie - zwłaszcza wewnątrz organizacji, gdzie wszyscy się znają i pracuje się na swój autorytet przez dłuższy czas. Jest jeszcze wiele aspektów tego projektu, o które ze względu na jego unikatowość chciałabym spytać – jeśli Pani pozwoli, zapytam o nie przy kolejnej okazji.
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
