Coaching grupowy - narzędzie na czas zmiany
Rozmowa z Joanną Rada, Dyrektorem Obszaru Contact Center w firmie arvato Polska.
Agnieszka Inglik: Dziękuję, że możemy porozmawiać o coachingu grupowym czyli o procesie, w którym przez kilka miesięcy uczestniczyli Twoi pracownicy. Co dla Ciebie - jako szefa zespołu - było największa wartością tego procesu?
Joanna Rada: Myślę, że proces ten w istotny sposób zmienił stan świadomości mój i moich współpracowników dotyczący zmiany, zmiany w organizacji.
AI: Co z tego wyniknęło?
JR: Zwiększył szansę na to, że czekające nas zmiany organizacyjne będą wdrożone w sposób bardziej efektywny. Poza tym dało to grupie większe poczucie zaufania do tego, że konieczna jest ich integracja wokół procesu zmiany, i że nie jest narzucone z zewnątrz. W grupie wzrosła świadomość sensu i znaczenia zmiany.
AI: Pojawił się sens, wyłonił się cel, a jak to wpływa na współpracę w grupie? Mówisz, że z Twojej perspektywy ludzie widzą teraz sens przeprowadzanych zmian. Co to zmieniło pomiędzy nimi?
JR: Nasza współpraca przeniosła się na inny poziom świadomości, taki na którym więcej rzeczy jest możliwych do załatwienia w sposób otwarty, między innymi z użyciem poznanych na szkoleniu narzędzi. Grupa już wie, jakiego narzędzia może użyć w konkretnej sytuacji zarządczej. Jest to wszystkim znane, transparentne i przynosi dobre efekty. Jest też uświadomione. Po raz kolejny pojawia się to kluczowe słowo „świadomość” – decyzje biznesowe i zarządcze są podejmowane z większą świadomością.
AI: Wspomniałaś wcześniej, że wykorzystujecie konkretne narzędzia. Co to jest?
JR: Tak, po cyklu warsztatów stworzyliśmy taką własną „skrzynkę narzędziową” dla zespołu. Znalazły się w niej, między innymi, takie narzędzia jak: schemat spotkania, ustalenie celów spotkania i przygotowanie się do niego, wzajemne prawa i obowiązki. Są w niej również takie rzeczy jak „zasada "tak, i...”, która warunkuje o wiele większą uważność na to, co ludzie komunikują, jakich słów używają. W tej „skrzynce” jest jeszcze sporo innych rzeczy.
AI: Zasada "tak, i..." czyli akceptacja odmiennego zdania na przykład?
JR: Tak – w warstwie komunikacyjnej i w warstwie sensu przekazu, jako alternatywa do najczęściej stosowanej powszechnie zasady „tak, ale”. Jest też inna – zasada „peer-to-peer”, grupa sama podjęła decyzję, że stanowi dla siebie wsparcie w zakresie swojego rozwoju, nie tylko szeroko pojętego, ale też takiego konkretnego. Na przykład: mam jakąś sprawę do rozstrzygnięcia i potrzebuję z kimś o tym porozmawiać. Wiem, że w ramach grupy mogę poprosić jakąś osobę o kilka minut rozmowy. Tak się umówiliśmy. To dotyczy również mnie. Jestem dokładnie tak samo zaangażowana, jak każdy inny członek grupy. Moje prawa i obowiązki są takie same. Praca w procesie coachingu z tą grupą doprowadziła do tego, że w tym aspekcie naszego życia organizacyjnego panuje egalitaryzm, zrezygnowaliśmy na tę okoliczność z hierarchicznych zależności między nami. To niej jest oczywiście łatwe, ale w wybranych sprawach tak właśnie się umówiliśmy, jest więc w związku z tym mniej domysłów lub obaw.
AI: Co jest wymagane od managera, który bierze świadomy udział w stosowaniu narzędzia zwanego coachingiem grupowym, na co musi się on przygotować? Co to dla niego oznacza?
JR: Oznacza to zmianę paradygmatu szefa. Mimo, że czasem byłoby mi wygodniej uciec od takiego egalitaryzmu i powiedzieć: „w końcu, jeśli jestem szefem, mnie to nie dotyczy, jestem ponadto", powstało jednak zobowiązanie, że w pewnych sprawach mam dokładnie te same prawa i obowiązki co inni w ramach grupy. Zmieniło to mój sposób postępowania w niektórych sprawach. Ja też muszę wywiązać się wobec zespołu z naszej umowy.
AI: A co dalo to Tobie?
JR: Dało mi to to, co szefowi zwykle jest bardzo trudno osiągnąć, nie wychodząc z roli: poczucie grupowej przynależności. W celu biznesowym, który sobie obraliśmy, praca grupowa jest kluczem do jego osiągnięcia. Jeżeli nie będzie takiej integracji całej kluczowej dla tego celu grupy, to cel ten nie zostanie osiągnięty. Ani przez samego szefa, ani przez żadnego członka zespołu, niezależnie od tego, jaki był by efektywny, czy jakie sukcesy by odnosił. Dzięki temu wiem, że szanse osiągnięcia celu i, co za tym idzie, sukcesu, zwiększają się ponieważ siła leży grupie, każdy ma do odegrania jakąś rolę, inną rolę, którą zresztą w procesie coachingu grupowego określał i konfrontował z innymi.
AI: Czyli świadomie korzystasz z zasobów wszystkich tych osób, z którymi pracujesz.
JR: To byłby ideał! Czy już świadomie z tego korzystam... Jestem daleka od powiedzenia tego w taki ostateczny sposób, ale z pewnością widzę więcej i inni też to widzą. W trakcie procesu zdobyliśmy więcej informacji o nas samych, o naszych możliwościach, zasobach i ograniczeniach. Ale jednocześnie jest to też duże eksponowanie siebie, bo w procesie każdy, także ja, musiał się odkryć, wyeksponować wobec reszty grupy, nie zawsze jest to wygodne.
AI: W takim razie zdradź, jak to zrobiłaś, że zachęciłaś ludzi do tego?
JR: Po prostu przedstawiłam ramy i cel tego przedsięwzięcia. Już w pierwszym etapie określiliśmy wizję, czyli to, do czego dążymy i co będzie świadczyło o tym, że założenie zostało zrealizowane. Jeden element był kluczowy - tak jak w procesie coachingu indywidualnego - trzeba zacząć od wizji, od dążenia, trzeba je jasno, mocno i emocjonalnie uświadomić wszystkim członkom grupy. Ponadto bardzo wierzyłam w moc takiego procesu. Miałam za sobą proces coachingu indywidualnego, widziałam jego skutki. Wierzyłam, że jeśli chodzi o proces grupowy, może on być tak samo skuteczny tak dla organizacji, jak i dla osobistego rozwoju pracowników. Ponieważ w to wierzyłam, to nawet śmiem twierdzić, że ta moja wiara mogła trochę resztę grupy przekonać.
AI: A więc duże znaczenie miało Twoje własne doświadczenie związane z coachingiem. Zobaczyłaś, jego skutki i zdecydowałaś się zastosować go w grupie, tak?
JR: Tak. Był jeszcze trzeci element, bez którego by się to nie udało - po prostu zaufałam doświadczeniu waszej firmy i waszych coachów. Mam zaufanie do metody, mam zaufanie do coachów i sposobu prowadzenia grupy.
AI: To ważna informacja, że zaufanie budowało wspólną pracę grupy. Powiedz jaki wpływ wywarło szkolenie na możliwości biznesowe zespołu?
JR: Uważam, że teraz osiągnięcie naszych celów biznesowych będzie łatwiejsze. Wyznaczyliśmy sobie bardzo długofalowy cel, na razie jesteśmy w drodze do jego realizacji. Efektem bezpośrednim szkolenia jest natomiast to, że kiedy wprowadzamy jakieś zmiany i modyfikacje, kiedy zmieniają się okoliczności czy otoczenie to jesteśmy w stanie lepiej reagować, lepiej sobie z tym radzić jako Grupa. Postawiliśmy sobie cel wybitnie biznesowy, jest on skorelowany z naszą strategią, z rozwojem firmy, ma konkretne, wymierne wartości i do nich dążymy. Dzisiaj jeszcze nie mogę powiedzieć, że cel został zrealizowany, ale jestem przekonana o tym, że się to stanie z dużo większym prawdopodobieństwem, niż wówczas, gdybyśmy się wokół tego celu tak dobrze nie zintegrowali.
AI: Wspominałaś wcześniej o narzędziach, które wypracowaliście wspólnie na szkoleniu, na ile Twoim zdaniem używanie takich narzędzi, wpływa na waszą kulturę firmową?
JR: Myślę, że wpływa w sposób zasadniczy. Jest to, co prawda, dla nas początek. Firma jest duża, osoby, które brały udział w tym procesie mają dużo możliwości aby używać tych narzędzi, dzięki czemu mogą budować kulturę organizacyjną.
AI: Czyli - poza innymi aspektami - szkolenie zapoczątkowało również proces budowy kultury organizacyjnej.
JR: Tak, proces, który docelowo prowadzi do zmiany sposobu zarządzania i tym samym, do zmiany kultury organizacyjnej. Coaching grupowy dotyczył grupy kierowników wyższego szczebla odpowiedzialnych za wdrożenie strategii, tak więc, siłą rzeczy, szefowie będą postępować inaczej w stosunku do swoich ludzi, a oni z kolei w stosunku do swoich ludzi i to będzie się tak „toczyło” przez firmę. Mam poczucie, że nie da się już zawrócić biegu tej rzeki.
AI: Jest to więc proces zmiany zachowania wobec tych ludzi, z którymi się współpracuje.
JR: Tak. Dla mnie "kultura organizacyjna" to przede wszystkim postawa ludzi, którzy ją tworzą. Jeśli zmiana zajdzie w kimś, kto ma wpływ na innych, chociażby ze względu na funkcję, którą pełni, to w konsekwencji zmienia się kultura organizacji. Uważam, że tak się właśnie stało u nas. Ten proces będzie trwał i ewoluował. Kluczowe dla mnie było to, że stan świadomości liderów biorących udział w tym szkoleniu zmienił się. To są już inni liderzy, którzy inaczej zarządzają swoimi zespołami. Myślę, że będą to robić lepiej.
AI: Zwracam się teraz do Ciebie - szefa, który przeprowadził cały zespół przez taki długi proces. Czy były w nim jakieś elementy przyjemne? Kiedy mówiłaś o szkoleniu brzmiało to ja opis dużego wysiłku, który odbywał się na wielu płaszczyznach. Na ile to jest „mozół przemiany”, praca nad sobą samym, wysiłek, a co jest w tym procesie przyjemne? Co powodowało, że mimo wszystko chciało się ludziom przez to przechodzić?
JR: Prawda jest taka, że niektórym chciało się bardziej, innym mniej. Było to doskonale widać na naszych sesjach. To jest kolejna nauka z takiego procesu. Mam wrażenie, że przez taki proces wiele decyzji, również personalnych, ulega przyspieszeniu. Pewne rzeczy zostają wyeksponowane, wiele się dzieje, następuje kondensacja pewnych zachowań i ról. Coachowie też to w pewien sposób indukują. Pewne rzeczy widać jaskrawo, pojawiają się one w różnych kontekstach, coachowie celowo uniemożliwiają zamiatanie pewnych niewygodnych spraw pod przysłowiowy dywan.
Wróćmy jednak do Twojego pytania - co było przyjemnego. To był duży wysiłek, dużo jest w nim takiej „ekspozycji indywidualnej”, więc to jest trudne, ale obserwowanie zachodzących zmian jest już bardzo przyjemne. Miałam ogromną satysfakcję, gdy w takcie przechodzenia przez proces grupowy widziałam jak czasem komuś nad głową zapalała się taka „żarówka zrozumienia” tego co i dlaczego działa w organizacji, dlaczego nie działa, co można zastosować itd. Działo się to nie tylko podczas warsztatów, ale też pomiędzy nimi, czy to w trakcie samodzielnej pracy, czy na indywidualnych spotkaniach. Widziałam jak zmienia się świadomość uczestników i widziałam, że wchodzimy na inny poziom. Zaczęliśmy się komunikować inaczej, choć nadal wymaga to treningu. Towarzyszyła mi świadomość, że niektóre rzeczy już wiem, a teraz jestem świadkiem tego, jak ktoś inny też zaczyna je dostrzegać. I było to dla mnie krzepiące – czułam, że nie jestem sama.
AI: Czyli wzrost poziomu świadomości jest „zaraźliwy”? Poziom świadomości jednej osoby wpływa na kolejną itd?
JR: Uważam, że tak właśnie jest. Można było bez trudu dostrzec, jak w czasie trwania tego programu niektórym osobom otwierała się jakaś nowa „furtka”.
AI: Co powiedziałabyś teraz menadżerowi, który myśli sobie: mam zainwestować w proces coachingu grupowego czas, swój i zespołu, inwencję, pieniądze, co będę z tego miał jako szef? Wcześniej powiedziałaś, że wyraźnie dostrzegasz większą świadomość pracowników, inny pułap rozwiązywania spraw, wspólne narzędzia, co jeszcze?
JR: Poczucie bezpieczeństwa. Posłużę się metaforą: porównajmy firmę do statku, a szefa do kapitana, który stoi u jego steru. Przed statkiem wielki ocean i różne przygody, burzliwe i mniej burzliwe, a ja mam poczucie bezpieczeństwa, że dzięki temu, iż przeszliśmy przez proces integracji wokół celów strategicznych całą grupą, mogę sterować tym statkiem ze względu na pełnioną przez mnie funkcję, ale w każdym momencie przy tym sterze będzie mógł stanąć razem ze mną ktoś jeszcze albo też mogła będą mogła bez obaw na chwilę od steru odejść. To jest takie poczucie, że nie jestem osamotniona na mostku kapitańskim.
AI: Ten mostek jakby się powiększył?
JR: Tak, on się powiększył, ponadto kurs naszego statku jest znany szerszemu gronu osób. Mamy zgodność co do tego, że to jest ten konkretny kurs. Wiemy, że mamy rożne umiejętność sternicze, ale nie zboczymy z kursu w istotny sposób.
AI: To piękna metafora.
JR: Chciałabym powiedzieć jeszcze jedną rzecz. W Coaching Center podkreślacie rozwojowy aspekt coachingu tak grupowego, jak i indywidualnego, ale zawsze też mówicie, że jest jeszcze aspekt biznesowy. Czyli to, co firma, będzie miała z tej inwestycji. Aspekt rozwojowy poszczególnych osób jest niekwestionowalny i jest widoczny w krótkim okresie. Co do aspektu biznesowego to uważam, że jeśli we właściwy sposób zadbamy o aspekt rozwojowy wówczas firma odniesie sukces. Trudno mi się tu podeprzeć „twardym” argumentem, ale mam przekonanie, że sukces odnoszą ludzie, o których zadbaliśmy w aspekcie ich przywództwa. Jeżeli zrobimy to dobrze, wówczas firma odniesie sukces. Będzie to suma sukcesów wszystkich tych przywódców.
AI: Byłoby miło spotkać się z Tobą kiedy osiągniecie już wyznaczony sobie cele biznesowy i zapytać Cię wówczas, jak widzisz proces coachingu grupowego, przez który przeszliście z perspektywy osiągnięcia tego celu.
JR: Zapraszam za rok, potem za trzy i kolejno za pięć lat, wtedy będzie już można zmierzyć efekty biznesowe.
AI: A więc do zobaczenia!
Rozmowę przeprowadziła Agnieszka Inglik, Coaching Center
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
