Dobry coach to nie wszystko –
sukcesy i porażki w zarządzaniu coachingiem
Relacja z panelu, który odbył się w dniu 9 maja 2011r. podczas Kongresu Kadry
W dniach 8-11 maja 2011 roku odbyło się największe wydarzenie z obszaru zarządzania ludźmi i ich rozwojem w Europie Środkowo–Wschodniej: 40. Światowa Konferencja IFTDO & Expo, będąca jednocześnie XIII Kongresem Kadry, największym wydarzeniem branży HR w Polsce.
Zgodnie z tradycją, również w tym roku aktywnie uczestniczyliśmy w tym wydarzeniu jako współtwórca części merytorycznej. Jedną z zaprezentowanych przez nas propozycji był
Panel: Dobry coach to nie wszystko - sukcesy i porażki w zarządzaniu coachingiem.
Blisko pięćdziesięciu słuchaczy, głównie menedżerów HR-u, wysłuchało wymiany doświadczeń między przedstawicielami organizacji aktywnie wdrażających i wykorzystujących coaching. Doświadczeniami dzielili się:
Ewa Ruszkowska – Dyrektor Departamentu Szkoleń, MetLife Amplico S.A.
Maja Chabińska–Rossakowska – Senior HR Director, DHL Express (Poland);
Anna Jeleniewicz–Łada – Kierownik ds. Personalnych, Bank BPH S.A.;
Marcin Kwaśniewski – Główny Specjalista ds. Rozwoju Pracownika, Polkomtel S.A.;
Dyskusję moderował Paweł Sopkowski – Partner Zarządzający Coaching Center.
Co jest ważne w stosowaniu coachingu w organizacji?
Ze względu na dostępność różnych rodzajów coachingu oraz pojawiające się trudności
z jednoznacznym określeniem samej jego definicji, istotne wydaje się zwrócenie uwagi
na różnorodność – nie ma bowiem jednej rzeczy, którą można nazwać coachingiem.
Fakt rozpowszechnienia coachingu znajduje potwierdzenie w wielu badaniach: według tych przeprowadzonych w Stanach Zjednoczonych 55% organizacji korzysta z coachingu zewnętrznego dłużej niż 7 lat. Jest to niewątpliwie związane z potwierdzoną skutecznością coachingu – jest on bardzo dobrze odbieranym narzędziem wymienianym przez pracowników jako takie, które istotnie pomaga im w pracy. Przede wszystkim należy jednak pamiętać o tym, że coaching nie działa sam z siebie, tylko musi być zarządzany.
Kluczowym założeniem w myśleniu o wdrażaniu coachingu jest traktowanie go jako szerokiego obszaru metodycznego, nie zaś jako techniki bądź narzędzia. Coaching może bowiem skutecznie wspierać wiele różnorodnych biznesowych procesów zarządzania: ocenę okresową, planowanie rozwoju, zmiany organizacyjne, zarządzanie projektami.
Jednym z czterech filarów CoachWise™ jest rozumienie istoty coachingu – wiąże się to m.in.
z kompleksową znajomością coachingu i jego granic metodycznych. W jednym z tego typu badań przeprowadzonych przez konsultantów Coaching Center w organizacjach połowa ankietowanych była zdania, iż coaching to nic innego, jak dyscyplinujące spotkania z pracownikami.
Jak wpływać na rozumienie coachingu w organizacji? Jakie działania są skuteczne?
Wyniki badań pokazują, że siły sprzedażowe inaczej rozumieją coaching niż menedżerowie - podczas gdy dla jednej grupy oznacza to spotkanie mające na celu korygowanie zachowania, inni mogą rozumieć to zjawisko jako element działań rozwojowych - dlatego tak ważne jest zbudowanie jasnych definicji. Nie należy też obiecywać natychmiastowych, spektakularnych efektów, aby uniknąć sytuacji, w których zbyt wygórowane oczekiwania wywołają uczucie rozczarowania brakiem szybkich zmian. To, co może okazać się pomocne, to osadzenie działań coachingowych w nieco szerszej ramie, aby coaching był pewnym elementem całości działań dotyczących rozwoju. W firmie Polkomtel S.A. uczestnicy biorący udział w programie coachingowym mają do dyspozycji Intranet, który jest dodatkowym narzędziem komunikacji oraz źródłem szczegółowych informacji, wśród których znajdują się m.in. profile wszystkich dostępnych coachów.
Prelegenci byli zgodni co do tego, że dużą rolę odgrywa edukacja i osobiste doświadczenie dyrektorów. Wdrożenie coachingu do organizacji będzie najskuteczniejsze, jeśli osoby sponsorujące same zrozumieją jego istotę i będą świadome wynikających z niego korzyści. Przykładem jest firma DHL Express, w której kadra menadżerska ma doświadczenia związane z coachingiem, dlatego jej członkowie rozumieją, na jakie konkretne obszary w rozwoju pracownika można wpłynąć tą drogą.
O ciekawym sposobie weryfikacji skuteczności coachingu opowiedziała z kolei pani Ewa Ruszkowska z MetLife Amplico. W tej organizacji osoby z niższych stanowisk uczestniczyły w szkoleniach coachingowych, jeszcze zanim kadra dyrektorska poznała ich specyfikę. Doświadczenie skuteczności coachingu sprawiło, że coraz więcej menedżerów chciało dysponować tym narzędziem,
a w konsekwencji do kierownictwa zaczęło docierać coraz więcej sygnałów od zadowolonych klientów. To właśnie ich świadectwo było najlepszym dowodem na to, że coaching naprawdę działa.
Niezależnie od celu, jaki ma spełniać coaching w organizacji, istotą jest budowanie na tych zasobach, którymi firma już dysponuje i zdiagnozowanie punktu, który chcemy osiągnąć, już na początku drogi. Kluczowym elementem jest osobiste doświadczenie tych, którzy będą z tego korzystać.
Czy coaching jest oferowany w formie programów? Na jakie konkretne potrzeby są te programy ukierunkowywane?
Podejście do formy prowadzenia coachingu może się znacząco różnić. Jedno z nich zakłada spotkanie pracownika z coachem, który po indywidualnej rozmowie określa cel wymagający przepracowania. Drugie podejście to właśnie programy coachingowe ukierunkowane na rozwój konkretnej umiejętności. Rozwiązaniem odpowiadającym na potrzebę zintegrowania różnych form pracy jest baza coachów w firmie Polkomtel S.A., gdzie przy profilach poszczególnych osób poza najważniejszymi informacjami można znaleźć opis doświadczeń i typów problemów, którymi coach zajmuje się najczęściej. Takie rozróżnienie ze względu na specjalizację połączoną z doświadczeniem (np. wsparcie menedżera w zarządzaniu konfliktem) pozwalało uczestnikom decydować się na wybranego coacha. To rozwiązanie sprawdziło się w zupełności - profile coachów były na tyle przejrzyste, że istniała możliwość dokonania wstępnego wyboru. Bieżące ewaluacje wskazują,
że satysfakcja uczestników w dalszym ciągu nie spada poniżej 80%.
W BPH funkcjonuje około 6 różnych programów (m.in. przywództwo, zarządzanie zmianą, budowanie relacji). Szczegółowy cel dla uczestnika jest ustalany jednak podczas pierwszej sesji - program wyznacza jedynie pewien kierunek rozwoju. Inną drogą są ścieżki coachingowe (przykładowo w DHL Express), wśród których znalazły się tzw. coachingi kariery – składające się z 3 sesji
z wewnętrznymi, certyfikowanymi coachami – skierowane do pracowników czujących, że osiągnęli już maksimum możliwości w danej organizacji. Najlepsze i najbardziej dostrzegalne efekty osiąga tzw. coaching na wyjście – przeznaczony dla osób nie spełniających oczekiwań kierownictwa. Największą satysfakcję sprawia coachowi niezwykła przemiana takiego pracownika, który w zadziwiająco krótkim czasie rozwija skrzydła na nowo i staje się wartościowym członkiem organizacji. Zaproszeni goście
z entuzjazmem przytaczali efekty ścieżek coachingowych, po zakończeniu których zastanawiali się jak to możliwe, żeby pracownicy przeszli taką drogę rozwoju zaledwie w ciągu paru miesięcy. Każde działanie podejmowane bowiem w ramach rozwoju pracownika ma za zadanie przynieść korzyść zarówno osobistą, jak i biznesową. Dlatego tak ważnym obowiązkiem jest właściwe zdiagnozowanie potrzeby; warto zaangażować czas i energię w to, co ma szansę się zwrócić
– w tym przypadku w postaci rozwoju pracownika i zwiększenia jego wydajności na stanowisku pracy.
Poszczególne podejścia tak naprawdę nie różnią się od siebie znacząco – w dużej mierze jest to jedynie kwestia innego nazewnictwa; programy i ścieżki mają wspólny mianownik. Coaching stosowany pod konkretną potrzebę – rozwijający określoną kompetencję lub związany z konkretną sytuacją (np. awans) bądź z procesem zarządzania (np. rekrutacja, selekcja) - każdy z nich wymaga jednoznacznego ukierunkowania. Zwraca uwagę indywidualność programów, jest ona jednak dookreślona.
W dużych organizacjach, szczególnie instytucjach mocno dyrektywnych, zachodzi swoisty paradoks – coaching bowiem w odróżnieniu od dyrektywności oznacza pełną akceptację i zaufanie. Często pojawiają się zatem trudności przy próbach konfrontacji „ognia z wodą”. Szczególnie w takich miejscach coaching jest nastawiony na osiągnięcie pragmatycznego wyniku – co sprawia, że przez swoją realność jego efekty mogą być łatwiej dostrzegalne i mierzalne. Istotnym elementem jest przeprowadzenie dokładnej ankiety ewaluacyjnej, która pozwala monitorować postępy poczynione przez pracowników. W tym celu organizacje tworzą formularz ewaluacyjny coacha, za pomocą którego klient ocenia jego zachowanie oraz wartość dodaną, jaką dostrzega w danym obszarze swojego rozwoju.
Panel okazał się wartościową wymianą doświadczeń i inspiracją dla przedstawicieli organizacji, które
z zainteresowaniem przyglądają się coachingowi jako narzędziu rozwoju pracowników. Pani Kamila Brodziak z firmy Poldanor S.A. podczas spotkania upewniła się, że wdrożenie coachingu w firmie pomogłoby w jeszcze lepszym wyzwalaniu potencjału pracowników, a także we wsparciu kultury szacunku i zaufania, która budowana jest w tej firmie od kilku lat. Zainspirowała ją również idea wykształcenia własnych coachów wewnętrznych.
Trzymamy kciuki!
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
