Ręka na pulsie
Czego organizacje oczekują od coachingu? – Pracodawcy marzy się wiedzieć o postępach, o celach podjętej pracy, o zmianach, jakie powinny się pojawić.
Paweł Berłowski: W coachingu dotychczas mówiliśmy raczej o tym, czego od coacha oczekuje uczestnik pracy tą metodą. Np. że nabierze odwagi wobec zmian, w nowej roli szefa… Coaching Center przyjmuje zlecenia na programy dla menedżerów od firm. Czego zatem oczekują organizacje od coachingu?
Paweł Sopkowski: Jednym z nieoczywistych oczekiwań jest szybkość reakcji. W myśl zasady: „Dziś pytanie, dziś Odpowiedź”, bo często potrzeba nie cierpi zwłoki. Dzwoni prezes lub przełożony menedżera lub dyrektor ds. HR i mówi: mam pracownika, który ma potrzebę potrzebę – kiedy mogę zacząć?. Ze strony Coaching Center dążymy do tego, aby odpowiedź nastąpiła w ciągu 24 godzin – jest to propozycja programu razem z profilem rekomendowanego coacha.
Ale kiedy zaczyna się program, cele uzgadniane są z uczestnikiem? We wszystkich programach, o których słyszałem wcześniej, to uczestnik określał wspólnie z coachem cele, jakie zamierza osiągnąć i działo się to w atmosferze poczucia bezpieczeństwa…
Cele ustalamy z uczestnikiem, ale chcemy, żeby były one zgodne z oczekiwaniami jego przełożonego. I zarówno uczestnik jak i przedstawiciel organizacji powinien być na bieżąco informowany o postępach w tym procesie, a co więcej – móc je ocenić i móc ocenić jakość coacha.
Zauważyłem to Podczas Kongresu KADRY. Wasze demonstracyjne sesje coachingu kończyły się wypełnieniem przez klienta ankiety oceniającej sesję i coacha. Po co to robicie?
Rzeczywiście to nowość. Zdziwieni byli nawet coachowie odwiedzający te sesje, którzy nie są związani z Coaching Center. – Postanowiliśmy wprowadzić ewaluację programów z kilku powodów. Po pierwsze, klienci – czyli firmy, które zamawiają coaching dla swoich pracowników – oczekują takiej informacji. Po drugie, klienci rozumiani jako uczestnicy programów również mogą skorzystać dzięki większej transparentności procesu. Dla nas to możliwość oceny współpracujących z nami coachów, monitorowania przebiegu programów i zarządzania nimi. Uzyskiwane informacje pomagają w korygowaniu akcentów takiego procesu. Okazuje się, że czasem klient potrzebuje więcej pracy, by zaplanować strategię, a czasem, by solidniej przeanalizować rzeczywistość tu i teraz, okoliczności warunkujące możliwość dalszych zmian.
Skąd taki pomysł, żeby monitorować i ewaluować proces coachingu? Dotychczas uznawano, że to, co zachodzi między coachem i jego klientem, okrywa tajemnica i tzw. sponsor nie jest informowany o tych sprawach…
Pewna dyrektor ds. rozwoju w dużej korporacji powiedziała mi kiedyś, że z tą zasadą poufności to przesada. Stwierdziła, że kiedy przychodzi do niej coach i zasłania się poufnością, to czuje się, jakby pokazywał jej taki wielki czarny worek i namawiał: „wrzuć tutaj swoich ludzi, a ja ci ich za pół roku oddam”. To ją zbulwersowało: „Nie ma mowy! Ja ich tymi rękami zrekrutowałam, szkoliłam, dbałam, planowałam ścieżki karier. Nie dam ich do takiego czarnego worka!” – I ten argument mnie przekonał.
Ale nawet w zwykłych szkoleniach trenerzy uważają, że pisanie raportów na uczestników do zarządu czy działu HR to działanie nieetyczne…
Bo nikt wcześniej nie pokusił się o analizę, jaka informacja rzeczywiście powinna być dostępna, a czego nie wolno ujawniać. My z kodeksem etycznym ICF w ręku przyjrzeliśmy się procesowi i doszliśmy do wniosku, że niektóre informacje klient może od nas otrzymać i że nie będzie to sprzeczne z zasadami, a dla klienta będzie wręcz pożyteczne.
Klientem jest przecież uczestnik?!
Organizacja też jest klientem. Jest płatnikiem. To lepsze określenie, niż powszechnie używane „sponsor”, bo ten wyraz bardziej kojarzy się z dobrodziejem, który płaci, ale nie wymaga. Jednak coraz częściej coaching jest traktowany jako narzędzie w służbie biznesu. Zlecający program chce wiedzieć, co może zyskać, czym będzie mierzony postęp. Chce także być informowany, co się dzieje w trakcie trwania programu. My też jesteśmy za tym, żeby coachingu nie kłaść na jednej półce z teambuildingiem i podobnymi inicjatywami, które służą osłodzeniu życia czy wyróżnieniu niektórych pracowników. Chcielibyśmy, aby programy zlecał biznes, oczekując konkretnych efektów. Często nawet nie zaczynamy pracy z uczestnikiem, dopóki nie ma podpisanego przez przełożonego formularza. Brak podpisu oznacza dla nas, że albo dla biznesu coaching nie ma wartości, albo – że zapisane tu cele nie są ważne.
Co zatem – bez posądzenia o nieetyczne działanie – można pokazać organizacji?
Doszliśmy do wniosku, że postęp, przebieg, jakość pracy coacha – to są rzeczy, które klientowi dają wystarczający obraz procesu, a które nie narażają uczestnika na ujawnienie jakichś wrażliwych informacji. My sami raportujemy na bieżąco przebieg. Np. jeśli w dużej organizacji w programie „Lider zmiany” uczestniczy zarząd i 20 menedżerów najwyższego szczebla, to w ciągu miesiąca odbywa się około 30 sesji, zaangażowanych jest 5 coachów i informacja, który uczestnik kiedy miał sesje, już jest ważna dla klienta. Daje mu obraz, co w programie się na bieżąco dzieje. I my mu to dostarczamy.
Natomiast postęp mierzony jest przez przełożonych uczestników. Bylibyśmy nieprofesjonalni uważając, że możemy mówić, co się zmieniło w zachowaniach uczestnika, bo to może tylko zaobserwować jego menedżer mający z nim codzienny kontakt. My ze swej strony w połowie programu organizujemy tzw. review. Wygląda to np. tak, że przychodzę na zarząd i od członków zarządu w trakcie rozmowy uzyskuję uzgodnioną ad hoc informację zwrotną na temat każdego z uczestników programu: gdzie widać postęp, gdzie nie ma postępu, a gdzie widać regres. I krótkie komentarze ogólne. Review we wspomnianym programie „Lider zmiany” zajął zaledwie godzinę, ale dzięki temu i zarząd, i my jako zleceniobiorca, mieliśmy informację o postępach i mogliśmy tą informacją odpowiednio zarządzić.
W końcu jakość pracy coacha – to właśnie efekt wypełnienia tej ankiety, o którą pytałeś na wstępie. Jest to ocena przez uczestnika w skali od 1 do 10 czterech wymiarów wg mapy coach wise: cele, rzeczywistość, strategie, postęp. Pytamy:
1. Na ile proces pomógł ci widzieć klarownie cele, definiować rezultat, jaki chcesz osiągnąć?
2. Na ile pomógł ci rozpoznać rzeczywistość, w jakiej się poruszasz, zrozumieć jej dynamikę?
3. Czy pomógł ci szerzej ocenić możliwości działań, opcje strategie itd.?
4. Czy przełożyło się to na konkretne działania, czy dostrzegasz postęp?
I taka ankieta jest przeprowadzana także co miesiąc?
Tylko w kluczowych momentach: po fazie wstępnej programu a przed główną, w połowie fazy głównej oraz na zakończenie (my to nazywamy kick out). Po fazie wstępnej to także ważna informacja zwrotna dla samego uczestnika, czy ten program mu dostarcza wartość dodaną. Bo przecież często coaching jest oferowany i odbierany jako ekskluzywny program dla wybranych, coś miłego i łatwego, a tu w trakcie sesji okazuje się, że to ciężka praca wymagająca poświęcenia czasu. I niektórzy uczestnicy najchętniej wycofaliby się, choćby właśnie ze względu na brak czasu. W tym właśnie momencie mogą podjąć taką decyzję bez utraty twarzy. Kick off to z kolei ważne podsumowanie dla nas i dla klienta. To komunikat dla organizacji, że program został zakończony i z jakimi efektami. Uczestnik legitymuje się tym raportem jak świadectwem, że środki na jego rozwój zostały z pożytkiem wykorzystane, a dla nas jest cenzurką naszej pracy. To jest właśnie – druga po możliwości wycofania się po fazie wstępnej – korzyść uczestnika z owej transparentności. Poza tym jest to korzyść dla organizacji: stanowi rodzaj zobowiązania ze strony uczestnika: jeśli wysoko ocenia kryterium „postęp”, to organizacja ma prawo tego postępu od niego oczekiwać.
Na wstępie mówiłeś, że pomaga to wam ocenić coachów. Te ankiety to jednak bardzo subiektywne wrażenia poszczególnych uczestników. Nie sądzę, by było to obiektywne i mogło służyć do zarządzania współpracownikami.
Jeżeli mamy sytuację, że w jednej firmie kilkadziesiąt osób uczestniczy w tym samym programie, każdy z coachów ma po 5 klientów, to można już porównać jakość ich pracy. Obecnie mamy stale około 100 klientów – uczestników coachingu. W ankiecie tej uczestnicy oceniają również zdefiniowane w profilu ICF kompetencje coacha (jest to 11 obszarów). To dla nas bardzo ważna informacja na temat możliwości naszych współpracowników.
Wszystko, o czym mówisz, jest bardzo pomieszane. Dostarczacie raporty i monitorujecie proces, ale to „płatnik” ocenia podczas review postępy programu. Z kolei jakość coachów oceniają sami uczestnicy. Skąd taki dziwny model?
Są to rzeczy, których ocena należy właśnie do tych osób, a my nie dysponujemy takimi obserwacjami. My dostarczamy narzędzi do tej oceny, tworzymy na ich podstawie raporty. Model nie jest taki dziwny. W naszej – Coaching Center – działalności ewoluujemy coraz bardziej w kierunku organizacji outsourcingowej. Klient nam daje swoich ludzi, a w naszym interesie jest monitorowanie jakości programu z nimi realizowanego i w sposób transparentny raportowanie jej klientowi w terminie, jaki on określa.
I klienci – organizacje rzeczywiście tego potrzebują?
Na naszych oczach zmienia się podejście firm zlecających coaching z paradygmatu „sponsor” na „klient”. Zmieniła się ostatnio osoba zarządzająca u klienta programem „talentów” realizowanym dla 10 osób. Od razu poprosiła nas o sposób, w jaki będziemy oceniać efektywność coachingu. Odpowiedzieliśmy, że bazując na celach, jakie zostały określone z poszczególnymi uczestnikami. Natychmiast poprosiła o te cele. Jej poprzedniczce te cele były zupełnie obojętne – reprezentowała postawę „sponsora”.
Taka zmiana podejścia korzystna jest również dla nas. Już wspomniałem, że nie chcemy, aby coaching był kojarzony z wyróżnieniem i formą nagrody dla uczestnika. Zależy nam na poważnym traktowaniu – programy mają przynosić organizacjom wartość dodaną, mają odpowiadać na ich potrzeby natury biznesowej.
Dziękuję za rozmowę.
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
