Zarządcze aspekty wdrożenia projektu coachingu wewnętrznego w firmie Aviva
Część druga rozmowy Ewy Trybuchowicz, Dyrektora ds. Sprzedaży i Rozwoju Biznesu Coaching Center z Jolantą Karny, Dyrektorem Działu Aktywizacji Sieci Sprzedaży AVIVA
ET: Witam Panią ponownie w drugiej części naszej rozmowy na temat projektu wdrożenia coachingu wewnętrznego w firmie AVIVA - przypomnijmy, że jako jedna z nielicznych na polskim rynku organizacji posiadacie Państwo duży zespół wewnętrznych coachów. Poprzednio rozmawiałyśmy
o tym, kiedy i w jaki sposób stosujecie coaching, dziś chciałabym dowiedzieć się, jak tym wszystkim – procesami, zespołami - mądrze zarządzać. Zacznijmy zatem od początku. Z poprzedniej rozmowy już wiemy, dlaczego zdecydowaliście się na wdrożenie coachingu - jesteśmy zatem na starcie projektu. Domyślam się, że już samo stworzenie zespołu coachów było dużym wyzwaniem… Jak powstał ten zespół i jak jest dziś – czym się charakteryzują wewnętrzni coachowie?
JK: Wszystkie te osoby, które miałam przyjemność i zaszczyt do mojego zespołu zaprosić
– a zespół ten określany jest teraz jako jeden z najlepszych zespołów - musiały mieć pewien szczególny rys, styl działania: charyzmę, otwartość na ludzi, otwartość na zmianę
i jednocześnie odporność na różne sytuacje. Wiedziałam, że w swojej pracy coachowie będą spotykać się z wieloma trudnymi sytuacjami, może nawet negatywnymi emocjami, zależało mi więc, by byli ludźmi stabilnymi, dojrzałymi emocjonalnie – po to, by potrafili być na zewnątrz,
a nie wewnątrz procesu. Powinna ich też cechować cierpliwość – niezbędna w sytuacji, gdy przed coachem jest kilkaset - jeśli nie kilka tysięcy - rozmów w ciągu najbliższych miesięcy. Zdarza się,
że coach już wie, co jest za tymi kolejnymi, trzecimi, czy czwartymi drzwiami, za które zmierza klient coachingu, a mimo to musi spowodować, że to klient SAM znajdzie te kolejne drzwi i przez nie przejdzie. To zajmuje nieraz dużo czasu, więc to zdobycie się na cierpliwość, na danie klientowi tyle czasu, ile potrzebuje – bywa dużym wyzwaniem.
ET: A jaki jest profil zawodowy Waszych coachów – wiek, doświadczenie?
JK: Wiek nie był tu najważniejszym kryterium – do współpracy wybraliśmy osoby dojrzałe. W naszym zespole nie ma osób bardzo młodych, są natomiast osoby z 8-10-cioletnim doświadczeniem
w sprzedaży. Oprócz osobowości i cech, o których mówiłam przed chwilą, ważna była również
ich determinacja w dążeniu do celu, pro-biznesowe podejście – silny profil probiznesowy.
ET: A więc coachowie zostali wybrani. Co działo się dalej?
JK: Sam wybór coachów nie oznaczał, że natychmiast ruszyli oni do samodzielnej pracy – był to zbyt ważny projekt i wymagał od nas wszystkich wiele zaangażowania. Najpierw były szkolenia, potem przez 3 pierwsze miesiące wybrane osoby prowadziły spotkania w obecności mojej lub osoby współprowadzącej projekt – po to, abyśmy mogli zobaczyć danego coacha podczas pracy. Obserwowaliśmy relacje, jakie nawiązuje z klientem coachingu, wpływ, jaki wywiera, umiejętność budowania zaufania, a także zdolność do kontrolowania procesu.
ET: Czy zdarzyło się, że ktoś po tym wstępnym etapie nie został zaproszony dalej?
JK: Tak, zdarzyły się takie sytuacje – na przykład z powodu braku umiejętności nawiązania prawdziwie partnerskiej relacji z klientem. Musieliśmy się tu wykazać naprawdę dużą starannością,
bo w procesie coachingowym bardzo dużo zależy od osoby coacha.
ET: Powiedziała pani , że zespół był bardzo szczegółowo przygotowywany
i weryfikowany. Szalenie mnie ciekawi, jak na to wszystko – przecież swego rodzaju nowość – zareagowali klienci coachingu – pracownicy będący waszymi ostatecznymi klientami wewnętrznymi. Jak odebrali ten projekt i coaching?
JK: Mogłabym odnaleźć maile, które dostawałam i dostaję, i które są dla nas ogromną nagrodą. Docierające do mnie sygnały już od początku były niezwykle pozytywne, a w wielu wypadkach powiedziałabym nawet: pełne zachwytu. Pracownicy będący klientami coachingu poczuli,
że są centrum tego projektu i że organizacja troszczy się o ich rozwój - bo coaching to przecież
nic innego, jak wsparcie ich w tym procesie. Były i są to opinie: bardzo, bardzo dziękuję,
na to czekałem, tego potrzebowałem: zauważenia, docenienia, że ja naprawdę chcę coś osiągnąć.
ET: A czy zdarzyły się jakieś negatywne sygnały?
JK: Było ich bardzo niewiele. Jeśli zdarzały się jakieś zastrzeżenia, to raczej dotyczyły braku doświadczenia coacha np. stricte sprzedażowego. I jednocześnie wyjaśnienie, że coach wcale nie musi być mistrzem w dziedzinie, w której coachuje - jeśli tylko osoba prowadząca coaching poza tym zastrzeżeniem nie budziła wątpliwości- było natychmiast rozumiane i akceptowane.
ET: Czy po kilku miesiącach to pozytywne nastawienie trwa nadal?
JK: Tak. Ta szczególna selekcja osób i ich solidne przygotowanie spowodowały, że po prostu chce się z nimi pracować. Projekt jest skonstruowany w ten sposób, że coachowie są obecni około miesiąca
w każdej ze struktur, z których każda to jeden dyrektor, pięciu menedżerów i kilkudziesięciu agentów. Po zakończeniu pracy coachów w danej strukturze wciąż otrzymujemy ponowne zaproszenia dla nich – muszę wręcz tłumaczyć, że pewien etap projektu został już zakończony i teraz jest czas na bilans osiągnięć, wyciągnięcie wniosków….
ET: Takie zaproszenia rzeczywiście są najlepszym dowodem sukcesu i na pewno powodem do wielkiej satysfakcji. A jakie działania podejmujecie na poziomie zarządczym, aby zapewnić jak najwyższą jakość projektu?
JK: Jako osoba zarządzająca zespołem coachów mam świadomość potrzeby znalezienia miejsca,
w którym mogliby oni porozmawiać o tym wszystkim, czego doświadczają w trakcie coachingowych rozmów z klientami wewnętrznymi. W związku z tym grupa coachów wewnętrznych ma również swojego coacha.
ET: Czyli najbardziej prawidłowo, jak można sobie wyobrazić…
JK: Tak - ta grupa ma również swojego coacha i jesteśmy z tego niezmiernie zadowoleni. Na początku miał miejsce tak zwany moment otwarcia: analizowaliśmy, gdzie jesteśmy, z jakich powodów w ogóle weszliśmy do tego projektu, co chcielibyśmy w nim osiągnąć, jakie są nasze postanowienia, zobowiązania, wreszcie – kiedy będziemy wiedzieli, że osiągnęliśmy sukces w realizacji projektu. Były także spotkania otwierające „Gdzie jestem JA?”
ET: I spotkania te były prowadzone metodami stricte coachingowymi?
JK: Tak – ich celem było wypracowanie tak zwanej części wspólnej miedzy indywidualnymi oczekiwaniami a oczekiwaniami firmy. Szukaliśmy odpowiedzi na pytanie: Co dalej? Jaki jest kolejny krok w Twoim rozwoju, jaka jest do niego droga i jakie działania są potrzebne?
Potem, po trzech miesiącach, miały miejsce kolejne spotkania. Także teraz, gdy zespół jest już uformowany i wyedukowany, coach nadal pracuje z zespołem – nieraz pomaga nawet krótkie spotkanie.
ET: Czy te spotkania mają jakąś regularność?
JK: Generalnie w zespole spotykamy się co tydzień, co miesiąc mamy spotkania podsumowujące,
a większe spotkania z coachem całego zespołu są co kwartał. Takie kwartalne spotkanie nazywamy „detoxem” - jesteśmy razem, dyskutujemy, analizujemy, ale też budujemy to, co nam jest potrzebne do pracy. Jednym słowem – odbywa się proces coachingu grupowego. Jedną z dużych kwestii
do przepracowania są nasze wzajemne relacje i relacje w naszym środowisku pracy. Jesteśmy przecież wszyscy częścią organizacji, w jakiś sposób konkurujemy ze sobą i w związku z tym musimy sobie poradzić z wieloma aspektami tej sytuacji – że niektórym ten coaching wychodzi lepiej,
a niektórym gorzej, że niektórzy są bardziej popularni, a inni mniej. Takie kwartalne spotkania są dla nas bardzo budujące, dają nam energię do dalszego działania.
ET: To zaprzeczenie powiedzeniu, że szewc bez butów chodzi - Państwo jak najbardziej chodzicie
w butach. Oferując innym coaching sami korzystacie z tej metody, rozwijacie siebie i rozwijacie innych, i – co ważne – jest to droga równoległa…
JK: Tak, jestem bardzo nastawiona na rozwój – zarówno mój, jak i mojego zespołu. Uważam,
że możliwości rozwoju są szalenie ciekawe i wiele osób z nich z wielkim powodzeniem skorzysta, niektórym trzeba po prostu dać szansę. Każdy z moich coachów jest przeze mnie traktowany absolutnie indywidualnie – i proszę mi uwierzyć, to jest wbrew pozorom niełatwe zadanie –
to są bardzo duże indywidualności, silne osobowości. I tu powiem coś, co może się wydawać nieoczywiste a nawet kontrowersyjne – obawę, że ich własne cele nie będą spójne z moimi celami jako organizacji, wkładam między mity. Jeśli ktoś naprawdę chce być w konkretnej organizacji, wszystkie jego cele są spójne z jej wizją.
Czasem zdarza się także, że ktoś w wyniku procesu rozwojowego uzna, że jego miejsce jest gdzie indziej – też traktuję to jako plus. Po pierwsze - my jako organizacja pracujemy z tymi, którzy naprawdę chcą z nami pracować, a to jest ogromna wartość. Po drugie -dana osoba też się rozwija, idzie tam, gdzie powinna. Wniosek, że jej obszar rozwoju leży poza organizacją, jest bardzo uczciwy dla obu stron.
ET: I nie krępujący.
JK: Tak – myślę, że ta wzajemna uczciwość jest szalenie ważna. Jest ona pewnie różnie rozumiana, ale chodzi o tę uczciwość, która sprawia, że mówimy sobie szczerze, dokąd idziemy i czy nam jest
po drodze. Bo jesteśmy przecież partnerami – to bardzo ważne słowo. Jeśli kiedyś okaże się,
że nasze drogi się rozchodzą, to nie znaczy, że obie strony: pracownik i organizacja nie skorzystały
z dotychczasowego układu. Wręcz przeciwnie – skorzystały, jeśli układ był fair, uczciwy i precyzyjny.
ET: To rzeczywiście uczciwe i… bardzo prawdziwe. Bardzo Pani dziękuję za rozmowę. Cieszę się,
że mogliśmy merytorycznie wspierać Państwa w tym wyjątkowym projekcie.
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
