Co HR-owiec powinien wiedzieć na starcie,
czyli kilka praktycznych rad, jak się zabrać za wdrażanie coachingu w organizacji
Artykuł Joanny Antkiewicz, ACC
Najlepsze, co może zrobić HR-owiec, zanim zabierze się za tzw. wdrażanie coachingu w swojej organizacji, to zadać sobie najpierw kilka dobrych pytań coachingowych typu:
Co chcę osiągnąć w organizacji poprzez wdrożenie coachingu?
Dokąd chcę ją zaprowadzić i jaki jest stan na dziś? (czyli np.: co mówią aktualne badania zaangażowania pracowników?)
Czego specyficznie moja organizacja potrzebuje od coachingu?
Jakie mam opcje wdrożenia?
Kto w organizacji może mi w tym pomóc?
Od czego zacznę i jakie będą kolejne etapy?
Jakich przeszkód mogę się spodziewać na swojej drodze i jak je mogę pokonać?
Wszystkie te pytania są niezbędne, aby ruszyć z tematem coachingu bez ryzyka spalenia procesu na początkowym etapie, ponieważ najczęściej popełnianym błędem jest pójście za tzw. „owczym pędem”: wszyscy wdrażają coaching, to ja też - u mnie w organizacji też musi być coaching, bo jest na topie.
Aplikowanie coachingu ad hoc, bez podejścia systemowego, kończy się niejednokrotnie trudną do odwrócenia percepcją coachingu w organizacji - na przykład taką, że coaching przyznawany jest pracownikom, którzy „mają problem”, w efekcie czego potem odchodzą. Pojawia się tu konotacja typu : "Jak ktoś dostaje coaching, to pewnie prędzej czy później odejdzie z firmy".
Dlatego też, jeśli zaczynać, to najpierw od siebie! To, co HR-owiec wiedzieć powinien, to przede wszystkim, czym coaching jest, a czym nie jest, poznać metodologię spełniającą standardy ICF (International Coach Federation) - czyli przekonać się na własnej skórze, jak działa coaching poprzez uczestnictwo w szkoleniu coachingowym, koniecznie posiadającym akredytację ICF.
Dlaczego ta akredytacja jest tak ważna? W dobie boom’u na coaching trzeba mieć gwarancję jakości procesu, a taką gwarancję dają nam szkolenia akredytowane przez niezależną organizację. Zanim zdecydowałam, co i w jaki sposób chcę wdrażać w swojej firmie, chciałam dopasować metodę do jej specyfiki. W ten sposób poznałam metodykę kilku szkół coachingowych i dzięki temu, poza regularną rolą Dyrektora HR, zaczęłam budować swoją ścieżkę jako Coach Wewnętrzny. Każdemu polecam tę drogę, bo jest ona niezwykle przydatna przy „doglądaniu procesu od wewnątrz”.
Drugi krok to identyfikacja wewnętrznych opinion liderów tego procesu, a trudno sobie wyobrazić bardziej wpływowe osoby niż Prezes i Zarząd. Wiedząc już, czym coaching jest, jakie potencjalne korzyści przynosi organizacji ( tutaj możemy się też wesprzeć badaniami ICF), zaangażujmy właśnie to grono do idei budowania kultury coachingowej. Możemy to zrobić drobnymi krokami, np. „przetestowaniem” coachingu indywidualnego lub zespołowego dla tych osób, powiedzmy na zasadzie „try & buy”. Zupełnie inaczej będzie nam się rozmawiało o dalszych etapach wdrożenia coachingu w naszej organizacji, jeżeli nasz Prezes sam doświadczy skuteczności coachingu i zobaczy wymierne rezultaty tego procesu.
Kolejny etap to dopasowanie metody do kultury organizacyjnej i zdefiniowanie, jaka ona jest dzisiaj (otwarta, innowacyjna, zamknięta, hierarchiczna), a jaka ma być. Jaki styl zarządzania istnieje w mojej organizacji ( dyrektywny, przywódczy, coachingowy?) i jaki typ menedżerów przeważa (czerwony - dyrektywny, niebieski – analityczny itp. wg klasyfikacji Insight). To wszystko jest ważne w kontekście dobrania metody wdrażania coachingu w organizacji.
Nie wolno nam także niestety pominąć kwestii budżetu, którym dysponujemy. Konieczne jest więc zastanowienie się, na ile możemy sobie pozwolić i jakie opcje w związku z tym wchodzą w grę: coaching indywidualny, zespołowy, kaskadowe wdrażanie coachingu (poprzez rozwijanie menedżerów w roli coachów dla swoich ludzi) albo formy mieszane.
Niezwykle ważnym i niejednokrotnie bagatelizowanym tematem jest komunikacja tego procesu do wewnątrz organizacji. Jak w każdej zmianie, musimy pozyskać grupę lobbystów i nie sposób w tej sytuacji, o czym już wspominałam, nie zacząć od Prezesa i całego Zarządu. Potem dopiero, mając za sobą kluczowych liderów tej zmiany w organizacji, schodzimy na poziom middle managementu, komunikując cel projektu oraz organizując szkolenia lub warsztaty wyposażające w umiejętności coachingowe. Ten etap zamyka szeroka komunikacja do wszystkich pracowników wyjaśniająca, czym jest coaching i co chcemy przez jego wdrożenie osiągnąć - co ważne, nie tylko dla organizacji, ale także dla pracowników indywidualnie.
Jednak wdrożenie to jedno, a spowodowanie, aby proces ten żył nadal w organizacji, to drugie - dlatego tak ważne jest bieżące jego monitorowanie. Coaching jest bowiem niezwykle żywą interakcją i podczas trwania projektu pojawiają się sytuacje, na które trzeba w odpowiedni sposób reagować. Na przykład przed rozpoczęciem coachingu indywidualnego warto ustalić z coachem sposób postępowania w przypadku, gdy proces zmierza w nieco inną stronę, niż uzgodnione przez sponsora i klienta cele coachingu. Unikniemy wówczas przykrych rozczarowań.
Przy kaskadowym wdrożeniu coachingu - czyli gdy szkolimy menedżerów, mówiąc nieco kolokwialnie, "jak być coachem dla swoich ludzi" - dobrze jest stale dbać o rozwój ich umiejętności coachingowych poprzez kolejne warsztaty utrwalające albo zaaplikowanie systemu superwizji oraz mentoringu.
Nic tak jednak nie mobilizuje do podtrzymania tego, co wdrażaliśmy, jak dobry przykład z tzw. “samej góry” - to jeden z ważniejszych warunków sukcesu projektu.
Jeżeli nasza organizacja przypomina asfaltową drogę pełną dziur, które koniecznie trzeba załatać,
aby płynnie i bez urazów dało się po niej jechać, jak w każdej sytuacji mamy wybór: możemy nie robić nic i czekać na dalszy rozwój wypadków (oby jak najmniej tragicznych w skutkach!); poczekać, aż coś lub ktoś nas wyręczy (np. spadnie śnieg i zasypie dziury) - co jest rozwiązaniem przypadkowym i tymczasowym, ale także możemy wziąć sprawę w swoje ręce i zacząć zasypywać dziury czymś trwalszym, np. żwirem. Pamiętajmy jednak, że działanie w pojedynkę nie przyniesie trwałego efektu. Można też - i to rozwiązanie rekomenduję - przygotować się do gruntownej przebudowy drogi: zgromadzić budżet i zasoby, pozyskać wsparcie ekipy technicznej z profesjonalnym sprzętem, i dopiero będąc wyposażonym w odpowiednie do tego celu narzędzia, ruszyć konsekwentnie do przebudowy drogi. Wybór należy do Was...
Joanna Antkiewicz
ICF ACC Business Coach ( wcześniej Dyrektor Personalny Xerox Polska i CEE Talent Manger, HR Development Manager Aventis Pharma , HRBP Artur Andersen, HRM J.W.Thompson Parintex)
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
