Rozmowa Joanny Baranowskiej (Coaching Center)
z Marcinem Królem, HR Managerem w Toyota Motor Manufacturing Poland, uczestnikiem szkolenia.
Od wielu lat zajmujemy się nie tylko prowadzeniem coachingu i uczeniem innych, jak to robić,
ale również wspieramy organizacje w jego wdrażaniu. Wiemy, że aby wdrożenie coachingu
w organizacji zakończyło się sukcesem, potrzebna jest wiedza nie tylko dotycząca samej metody,
ale również całego procesu. Nasze doświadczenia postanowiliśmy zebrać i przekazać przede wszystkim osobom odpowiedzialnym za ten obszar w organizacjach. Ta decyzja zaowocowała programem szkoleniowym „Zarządzanie coachingiem w organizacjach według metodyki CoachWise™”.
Joanna Baranowska, Coaching Center: Witam serdecznie. Chciałabym porozmawiać
z Panem na temat wiedzy przekazywanej przez naszych konsultantów podczas szkolenia „Zarządzanie coachingiem”. Najogólniej mówiąc, interesuje mnie, w jakim stopniu szkolenie odpowiedziało
na rzeczywiste potrzeby osoby zarządzającej tym procesem w organizacji.
Marcin Król, Toyota: Dzień dobry Pani. Rzeczywiście, miałem przyjemność uczestniczyć w tym szkoleniu w ramach projektu Profesjonalny Menedżer Szkoleń.
JB: Zacznijmy w takim razie od pytania, na jakim etapie – w sensie wdrażania coachingu – znajduje się Państwa organizacja?
MK: Obecnie przygotowujemy się do wdrożenia programu coachingowego dla wyższej kadry zarządzającej i będzie to - w szerokim systemowym ujęciu - nasze pierwsze doświadczenie w tym zakresie. Bardzo istotne jest więc dla nas, aby proces wdrażania ważnego dla firmy projektu przeprowadzić w sposób pełny i właściwy.
JB: Zacznijmy więc od pytania, co było największą wartością, jaką wyniósł Pan z tego szkolenia?
MK: Ponieważ nie posiadam dużego praktycznego doświadczenia w zakresie coachingu, szczególnie ważne było dla mnie poznanie całościowego i spójnego spojrzenia na coaching, czym coaching jest, czym może być, a czym powinien być w organizacji. Szkolenie pomogło mi zrozumieć, jaka jest istota coachingu i jak należy podchodzić do wdrażania tej metody w organizacji. Myślę, że właśnie
to zaprezentowanie „kompleksowego zdjęcia procesu coachingowego” jest dla mnie najistotniejsze.
JB: A jakie praktyczne korzyści może Pan wskazać myśląc o tym szkoleniu?
MK: Z praktycznego punktu widzenia pojawiło się jeszcze kilka kwestii bardzo istotnych dla nas jako organizacji. Pierwsza dotyczy wyboru między coachami zewnętrznymi a wewnętrznymi oraz określenia sytuacji, w których należy się na jeden lub drugi wariant zdecydować. Sporo o tym rozmawialiśmy i dzięki temu lepiej rozumiem, jakiego rodzaju aspekty przy podejmowaniu takiej decyzji należy brać pod uwagę.
JB: A czy Państwo podjęliście już taką decyzję?
MK: Dyskusja na ten temat wciąż trwa, ale chcielibyśmy aby przynajmniej część procesów w naszej organizacji prowadzona była przez coachów wewnętrznych i tu właśnie pojawia się druga bardzo istotna korzyść, którą mogę wymienić. Chodzi mi mianowicie o właściwe przeprowadzenie procesu doboru i selekcji kandydatów na coachów wewnętrznych oraz ich odpowiednie przygotowanie. Dużo uwagi poświęciliśmy omówieniu tej kwestii, miałem możliwość dyskusji z innymi uczestnikami, wymiany doświadczeń z przedstawicielami firm, które już wdrożyły bądź wdrażają coaching u siebie. To było dla mnie niezwykle cenne.
JB: A czy podczas szkolenia poruszony został temat, który był dla Pana szczególnie nowy?
MK: W przeszłości miałem okazję uczestniczyć w procesie coachingowym, ponieważ przez krótki okres pracowałem z coachem. Mam więc pewne doświadczenia z punktu widzenia klienta. Jako managerowi HR brakowało mi jednak wiedzy z zakresu wdrażania projektu coachingowego
w organizacji. Zatem nowe było dla mnie poznanie i omówienie każdego z etapów realizacji projektu:
od ustalania celów programu, doboru coacha, poprzez ustalanie kontraktu coachingowego,
aż do monitorowania przebiegu procesu i oceny jego efektów. Zależy nam, aby zaproszenie danej osoby do projektu nie wynikało jedynie z faktu, iż wewnątrz organizacji zdefiniowano taką potrzebę, lecz aby przeprowadzony coaching przyniósł konkretne, wymierne efekty dla uczestnika, a procesowe podejście do zarządzania coachingiem w znaczący sposób w tym pomaga.
JB: Bardzo mnie to cieszy – przekazanie umiejętności takiego właśnie systemowego, procesowego myślenia o coachingu jest jednym z głównych celów szkolenia. W jaki sposób takie podejście może przełożyć się na skuteczność projektu, do którego się Państwo przygotowujecie?
MK: Podczas szkolenia omawialiśmy kilka narzędzi, które moglibyśmy wykorzystać w trakcie wdrażania coachingu. Przy ocenie skuteczności i efektywności przeprowadzanego w naszej firmie projektu potrzebujemy narzędzi monitorujących obszar, który miałby być przedmiotem coachingu.
W trakcie szkolenia mówiliśmy między innymi o „Ocenie 360°” która może stanowić podstawę zarówno do zdefiniowania obszarów objętych coachingiem, jak i oceny jego skuteczności. Chcielibyśmy bowiem zaadresować coaching szczególnie do kadry managerskiej wyższego szczebla, której główną rolą jest zarządzanie organizacją i osiąganie celów poprzez podległych im pracowników. Jeśli dzięki coachingowi uda się poprawić skuteczność ich działań w zakresie rozwoju i motywowania podwładnych, z pewnością przełoży się to na wzrost efektywności organizacji.
JB: Rozumiem. Proszę mi jeszcze powiedzieć, które narzędzia o charakterze wspierającym zarządzanie coachingiem omawiane podczas szkolenia wydały się Panu szczególnie wartościowe?
MK: W pamięć zapadły mi narzędzia związane z kontraktem coachingowym. Zaprezentowana
na szkoleniu Mapa CoachWise™ pełni rolę przewodnika przy określaniu roli coacha. Dotyczy
ona umiejętności, zasad oraz innych aspektów ustalania roli poszczególnych osób w procesie coachingowym – to niejako matrycowe podejście odnoszące się do najważniejszych aspektów
w relacji coach – klient było bardzo ciekawe.
JB: Moje ostatnie pytanie dotyczy skuteczności przeprowadzonego szkolenia. Jakie są Pana zdaniem szanse, iż szkolenie to przyczyni się do wzrostu jakości procesu coachingowego
w Państwa firmie?
MK: Stoimy przed wyzwaniem wdrożenia coachingu jako nowego procesu w organizacji. Zwrócę uwagę na fakt, iż firma Toyota funkcjonuje w oparciu o silnie zakorzenione wartości, zarówno uniwersalne jak i te zaczerpnięte z japońskiej kultury. To w znaczący sposób wpływa na nasz sposób działania. Istotnym aspektem w procesie wdrażania coachingu jest zatem konieczność uwzględnienia różnic kulturowych. Nie będzie to łatwe w tym środowisku, zwłaszcza że taki projekt będzie przeprowadzany po raz pierwszy. W związku z tym niezbędne jest właściwe i świadome zaplanowanie wszystkich jego etapów i aspektów. W tym sensie mam nadzieję, że wiedza ze szkolenia pomoże nam w odpowiednim przygotowaniu firmy i skutecznym wdrożeniu coachingu.
JB: Coaching wywodzi się w głównej mierze ze Stanów Zjednocznonych, dlatego
w przypadku amerykańskich firm jest on często naturalnym elementem funkcjonowania organizacji. Warto jednak podkreślić, iż w firmach mających korzenie w innych regionach świata wykorzystanie coachingu może być uważane za wręcz pionierskie podejście. Słuchając Pana wypowiedzi pomyślałam sobie, iż rozmowa z firmą Toyota o jakości wydaje się mieć zasadnicze znaczenie, gdyż jest to jedna z Waszych głównych wartości.
MK: Rzeczywiście, patrząc na sposób przygotowania procedur różnorodnych działań,
są one poprzedzone wnikliwymi analizami w zakresie zasadności, celowości i przebiegu podejmowanych działań. Po analizie potrzeb i decyzji o wdrożeniu nowych procesów, przygotowania do ich rozpoczęcia zwykle są pracochłonne i długotrwałe. Jakość wdrażanych projektów musi bowiem zapewnić nam osiągnięcie spodziewanych efektów. Dlatego zgodzę się z Panią w tej kwestii.
JB: Serdecznie dziękuję za poświęcony czas oraz życzę powodzenia w trakcie wdrażania coachingu. Jesteśmy do Państwa dyspozycji w przypadku wystąpienia dodatkowych pytań lub innych potrzeb wymagających doradczego wsparcia.
Zaufali nam:
fader
08.05.201014:37
Paweł
